مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله دارای 5 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله :

مقدمه

1- شناسائی وضعیت
2- ایجاد بدیل
3- ارزیابی و انتخاب
4- اجراء و پیشگیری

برای حل مشكلات در سازمان از روش منطقی حل مسئله استفاده می كنیم در مرحله (1) اهمیت و تعریفی از مسئله بوجود آورده و به اهمیت مسئله پی برد سپس تعریف و تشخیص مسئله بعد انتخاب بهترین راه حل و بعد از آن ارزیابی مسئله و بهترین راه حل را انتخاب كرده و به حل مسئله می پردازیم.
نرسیدن به موقع گواهی های آموزشی دعوت نامه ها به صاحبان است می باشد مرحله تشخیص مسئله می باشد و به دنبال دلیل آن در سازمان می گردیم احتمال می دهیم به دلیل كمبود نیروی كار است زیرا تنها چیزی است كه همیشه همكاران از آن شكایت می كنند

و به مدیر در مورد حل این مسئله شكایت می كنند همیشه این گواهی ها در سازمان یا آماده نیست یا دیر آماده می شود ولی باید این گواهی حتما به صاحبانش در همان دوره می رسید ولی این امكان فراهم نبوده به خاطر اینكه ارباب رجوعها در مورد این مسئله همیشه شكایت می كند و بیان می كردند كه چرا اینقدر برای گواهی باید معطل شویم از مسئله تعریفی به وجود آورده

و سپس وارد مرحله انتخاب بهترین راه حل و پیدا كردن بهترین راه حل تصمیم گیری مسئله را حل كند پس در ابتدا به مسئله كمبود نیروی كار توجه می كند بعد از این كه نیروی كار را افزایش می دهد متوجه می شود هنوز كار تایپ و تایید و اصلاح نامه و گواهی ها تمام نشده و دو مرتبه از مسئله تعریفها دیگر ارائه می دهد و به ارزیابی ساعتهای كاری می پردازند ولی مجدد متوجه می شود به كاری اساسی تر نیازمند است

و آن اینكه از Tecnology استفاده كند زیرا روابط از غیر رسمی هم جلوگیری می كند نرم افزار جدید برای ثبت و تاثیر و قرار گرفتن تائید ها ؛ گواهی ها (نامه) شبكه استفاده می كند و از نیروی كار جدید می خواهد به جای استفاده از روش قدیمی از این نرم افزار استفاده كنند گواهی ها را وارد شبكه كنند و از مهندسان و برنامه نویسان سازمان می خواهد كه شبكه را زیر نظر قرار بدهند و نتیجه كار را ارائه دهند سپس متوجه می شوند هنوز بهترین راه كار را نتوانستند پیدا كنند به دلیل اینكه این سیستم مربوط به سازمان مركزی است و خرده سیستمها و زیرگروههای سازمان این نرم انفزار را ندارند

بنابراین تصمیم می گیرند به زیر گروههای این نرم افزار ارائه شود آنها هم این نرم افزار را برای تائید تایپ گواهی های دوره آموزشی مورد استفاده قرار بدهند سپس مدیر از كارمندان می خواهد كه هر روز علاوه بر ساعتهای كاری خود 2 ساعت اضافه در سازمان بمانند و كار گواهی ها را تمام كنند تا بتوانند گواهی های دوره های قبلی را تمام كرده و به گواهی های دوره های جدید برسند و به بهترین انتخاب مدیر سازمان در شركت مهمترین مسئله عدم حضور به موقع كارمندان در سازمان بود دلیل اینكه ارباب رجوع ها هر روز صبح زود در محل سازمان حاضر می شوند تا بتوانند به موقع به كار خود رسیدگی كنند

و سپس به كارهای دیگر خود در ساعتهای دیگر روز برسند اما كارمندان كه دیر در محل اداره حاضر می شوند عاملی برای بهم ریختگی كار و عقب افتادن كار سازمان و معطلی زیاد ارباب رجوع ها می شوند در نتیجه مدیر سازمان تنها راه حل را این می داند كه از كارمندان بخواهد هر روز راس ساعت 7 در محل سازمان حاضر شوند و به كار ارباب رجوع ها رسیدگی كنند و در ساعت 2 محل سازمان را ترك كنند این تصمیم گیری باعث تغییر رویه ی كارهای سازمان می شود زیرا قبلا در ساعت 45/6 شروع كار داشتند تا 5/1 و این عاملی برای بهم ریختگی كار و از بین رفتن انجام كار می شد پس مدیر بهترین راه را تغییر ساعت كاری اعضای سازمان می داند و بهترین راه كار را شروع دیرتر كار می داند زیرا كارمندان سرویس نداشتند و مدیر مطمئن است كه هیچ كدام قبل از 7 نمی توانند در سازمان حاضر شوند در نتیجه اجرای این روش بهترین راه برای حل مشكل سازمان و ارباب رجوعها شد.

تصمیم گیری در مورد مسئله سوم در مورد تصمیم هایی است كه مدیر یك شركت بازاریابی برای حل مسئله فروش خود دارد ارائه می شود اعضای یك سازمان متوجه می شوند شركت هر سال هر دوره نسبت به دوره قبلی فروش كمتر پیدا می كند و رقبا كاملا دارند بازار ها را احاطه می كنند بهترین منظور مدیر تصمیم به كمك گرفتن از بازاریابهای مختلف و مشاوران مختلف استفاده كنند و همه ی انها برای حل مسئله نظارت ویژه خود را دارند مدیر تصمیم می گیرد تمام تصمیم ها را از آنها كسب كرده سپس این تصمیم ها را طی جلسه ای با اعضای خود بیان نماید سپس برای حل مسئله خود بهترین راه حل را انتخاب كند و بهترین دلیل را تشخیص دهد برای حل مشكل یكی از مسئولان بازاریابی دلیل اولیه را كمبود استفاده از Adv تبلیغات می داند

و بیان می كند بهترین كار این است كه از كار ویزیت Bilbord و تبلیغات تلوزیونی شروع كند مشاور دوم كه مدیر با او صحبت می كرد بیان می كند بهترین راه حل این است كه كالا را با بسته بندی جدید وارد بازار كنید و مشاور بعد بیان می كند بهتر است مسئولان فروش با روحیه بهتر با تغییر دكوراسیون و فضای جدید با مشتری مواجه شوند و مدیر تصمیم می گیرد در جلسه این راه حل ها را بیان كند طی جلسه افراد به این نتیجه می رسند كه بهتر است ابتدا تغییری در شكل ظاهری بسته بندی كالا ایجاد كند سپس طی آگهی های تلوزیونی و تبلیغات جدید بازار را به شكل جدید با كالای خود آشنا كند

سپس از مسئولان فروش جدید هم در سازمان استفاده كنند افراد جوان تر را بیاوریم برای فروش و افراد مسن تر كه دارای تجربه هستند بر كار جوان ها نظارت كنند سپس فضای درونی سازمان تغییرات اندكی داشته باشد تا علاوه بر تغییرات قبلی تغییرات جدید بتواند روی مشتری اثر بگذارد در نتیجه بهترین تصمیمها را توانسته بودند برای حل مشكل ارائه بدهند.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله مدیریت تغییر

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله مدیریت تغییر دارای 10 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدیریت تغییر  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله مدیریت تغییر،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله مدیریت تغییر :

مدیریت تغییر
جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت. چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود. بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند. سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟

نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد. بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد. در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:
1- مرحله تدوین راهبرد و طرح
2- تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان
3- تشخیص جدول‌بندی تغییرات
4- برپایی ساختار و ترکیب‌بندی
5- آزمایش در محیط قابل کنترل
6-گسترش ترکیب‌بندی تغییر
7- نمایش پایداری و عملکرد

زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.
در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.
برای مدیریت در تغییر باید دانست که:
– چرا تغییر ضروری است؟
– چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟
– چه نتایجی مطلوب است؟
– چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟
– چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟
– ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟

باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.
دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:
1- نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.
2- علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.

به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.
مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.

مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:
1- مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.
2- مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.
برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، “رابینز” روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:
1- ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
2- مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.
3- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ..
4- استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از
روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.

به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:
1- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
2- تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید
که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.

در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.
نگاهی به روند و چگونگی مدیریت تغییر در آموزش و پرورش

یكی از مهم ترین نتایج تغییر وزیر آموزش و پرورش، تغییرات گسترده در سطوح مدیریتی مجموعه آموزش و پرورش، از وزارتخانه تا مدارس است. به طوری كه لااقل در سطح 19 منطقه شهر تهران، به غیر از یك مدیر منطقه كه تعویض نشده و دو سه نفری كه جابه جا شده اند، همه رؤسا تغییر یافتند. این اتفاق برای اولین بار نیست كه رخ می دهد و آموزش و پرورش هم تنها وزارتخانه ای نیست كه دستخوش تغییرات می شود، اما در این میان دو نكته قابل توجه است: اول- این تغییرات چه تأثیراتی در سطوح مختلف بر جای می گذارد؟ دوم- آیا اینها همان تغییراتی هستند كه آموزش و پرورش بدان نیاز دارد؟ آیا این تغییرات چند باره، باعث بهبود و ارتقای عملكرد آموزش و پرورش شده است؟ نوشته ای كه پیش رو دارید به بررسی نكته دوم می پردازد، چرا كه نویسنده مطلب اعتقاد دارد با تحلیل مبانی تغییر در آموزش و پرورش، می توان به نتایج و تأثیرات آن هم پی برد. در این نوشته ابتدا رویه جاری تغییرات در آموزش و پرورش مورد بحث قرار می گیرد و سپس ضرورت های بنیادی و نیازهای اساسی تغییرات در آموزش و پرورش، تبیین می شود.

بد و خوب تغییر
درباره تغییر بحث های گوناگونی می توان انجام داد. یكی از این مسائل، بد و خوب تغییر و آثار خیر یا شر آن است. ممكن است اصلاً ضرورتی منطقی برای تغییر وجود نداشته باشد و تغییر فقط بر مبنای عوامل احساسی و هیجانی صورت گیرد. گاهی نیت اولیه تغییر ایراد دارد و به جای اصلاح، برای سوءاستفاده و منافع شخصی انجام می شود. گاهی ضرورت تغییر وجود دارد، ولی روش تغییر نادرست است و به نتایج معكوس می انجامد. یكی از سخت ترین كارهای انسان كه تنش زیادی به همراه دارد، تصمیم گیری و اقدام برای تغییر و پذیرش عواقب آن است. در هر حال، آثار هر نوع تغییری، وابسته به مدیریت آن است. تغییراتی صورت می گیرند كه علی رغم توجیه های مثبت اولیه، نتایج ناخوشایندی برای افراد، سازمان و محصول آن دارند. تغییراتی هم هستند كه در فرآیندی سیستمی و با تدبیر و دوراندیشی به نتایجی خوشایند می انجامند.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی دارای 19 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی :

خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی

زندگی پیچیده ی امروزی، هر لحظه در حال نو شدن است و خلاقیت و نوآوری، ضرورت استمرار زندگی فعال است. انسـان برای خـلق نـشاط و پویایی در زندگی، نیازمند نوآوری و ابتكار است، تا انگیزه ی تنوع طلبی خود را ارضا كند و زمینه ی شكوفائی استعدادها و توانایی های خویش را فراهم سازد. جامعه ی انسانی برای زنده ماندن و گریز از مركز و ایستایی به تحول و نوآوری نیاز دارد.

امروزه شعارر «نابودی در انتظار شما است مگر اینكه خلاق و نوآور باشید.» در پیش روی مدیران همه سازمان ها قرار دارد، اما مسؤولیت سازمان های آموزشی، به خصوص آموزش و پرورش كه وظیفه تعلیم و تربیـت فرزنـدان و آینده سازان جامعه را بر عهده دارند صیغه ای دیگر به خود می گیرد. از این رو، سازمان های آموزشی از یك سو وظیفه ی فراهم آوردن زمینه ی رشد و پرورش خلاقیت و نوآوری و همچنین استفاده صحیح و جهت دار از استعدادها و توانایی های افراد را به عنوان امری مهم به عهده دارند كه این خود زمینه ساز توسعه فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی ; در جامعه است و از سوی دیگر برای پویایی خود نیازمند پرورش و بهره مندی از خلاقیت و نوآوری در سطوح سازمانی خود هستند.

تعاریف و توصیف خلاقیت
صاحبنظران، تعریفهای متعددی از خلاقیت و نوآوری به عمل آورده اند. در اینجا برخی از تعاریف مهم را بررسی می كنیم.
استیفن رابینز (1991): خلاقیت را به معنای توانایی تركیب اندیشه ها و نظرات در یك روش منحصر به فرد با ایجاد پیوستگی بین آنان بیان می كند.
او نوآوری را به معنای فرآیند اخذ اندیشه ی خـلاق و تبـدیل آن به محصول، خدمات و روش های جدید عملیات می داند.
رضائیان (1374): «خلاقیت به كار گیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یك فكر یا مفهوم جدید است. نوآوری به كارگیری اندیشه های جدید ناشی از خلاقیت است كه می تواند به صورت یك محصول جدید، خدمت جدید یا راه حل جدید انجام كارها باشد.»

لوتانز (1992): خلاقیت را به وجود آوردن تلفیقی از اندیشه ها و رشهیافت های افراد و یا گروه ها در یك روش جدید، تعریف كرده است.
البرشت (1987): خلاقیت و نوآوری و وجه تمایز آنان را به این صورت مطرح كرده است كه خلاقیت یك فعالیت ذهنی و عقلانی برای به وجود آوردن اندیشه ی جدید و بدیع است. نوآوری تبدیل خلاقیت اندیشه ی نو به عمل و یا نتیجه (سود) است.
شاید به جرأت بتوان گفت كه جامع ترین تعریف خلاقیت توسط گیلفورد، دانشمند آمریكایی، عرضه شده است. او خلاقیت را با تفكر واگرا (دست یافتن به رهیافت های جدید برای مسایل) در مقابل تفكر همگرا (دست یافتن به پاسخ) مترادف دانسته است.

افرادی كه تفكر واگرا دارند در فكر و عمل خود با دیگران تفاوت دارند و از عرف و عادت دور می شوند و روش های خلاق و جدید را به كار می برند. برعكس، كسانی كه از این خصوصیات برخوردار نیستند. تفكر همگرا دارند و در فكر و عمل خود از عرف و عادت پیروی می كنند. پس، تفكر واگرا یعنی دور شدن از یك نقطه ی مشترك كه همان رسم و سنت و عرف اجتماع است و تفكر همگرا یعنی نزدیك شدن به آن نقطه.

خلاقیت، فعالیتی فكری و در عین حال مبتنی بر اطلاعات است. اگر تفكر را عامل یا جریان اصلی خلاقیت بدانیم، اطلاعات نیز ماده اولیه یا اساسی آن محسوب می شود. نكته حایز اهمیت آن است كه اندیشه های حاصل از خلاقیت (پردازش متفكرانه اطلاعات) باید به گونه ای پرورش یابند كه در ارتباط با شرایط دنیای واقعی به نوآوری در سازمان بینـجامد. مـسؤولیت این امر مهم بر عهده ی مدیران است، تا در این راستا اطلاعات لازم و شرایط مناسب برای تفكر را در سازمان یا واحد سازمانی خود به وجود آورند، اندیشه های نو را جذب و بررسی كنند و پرورش دهند تا از طریق نوآوری در سازمان، خدمات مفیدی انجام دهند.
همه بر این واقعیت آگاهیم كه تا قرن اخیر، بسیاری بر این باور بودند كه ابداع و خلاقیت خصوصیت ذاتی است و برخی افراد با این توانایی متولد می شوند. چنین پنداشته می شد كه استعداد و توان هنرمندان بزرگ، خاص خود آنان است.

امروزه ثابت شده است که این استعداد در نوع بشر به اندازه حافظه عمومیت دارد و می توان آن را با کاربرد اصول و فنون معین و ایجاد طرز تفکرهای جدید و ایجاد محیطی مناسب پرورش داد.
رابرت اپستین می گوید: «من پس از بیست سال تحقیق، بررسی و مطالعه روی این مسأله به این نتیجـه رسـیده ام که همـه ی انسـانها از قـوه خلاقیت برخوردار هستند و استثنایی وجود ندارد.» پس می توان موهبت خلاقیت را به کار نگرفتن، پزمرده و یا با مبادرت به فعالیتهایی که بیشترین امکان را برای پرورش خلاقیت به وجود می آورد، آن را توسعه داد.

برای رشد استعداد خلاق، سازمان باید شرایط و جو لازم را فراهم سازد. هر چند، خود فرد نیز در رشد این استعداد نقش اساسی دارد. بنابراین، هر نوع آموزش خلاقیت در سازمان های آموزشی باید بر نکات زیر تأکید داشته باشد:
1- در اغلب آموزشهای سنتی، فراگیران فقط در معرض مطالب و مهارتهای ارائه شده از طرف معلم یا مدیر قرار گرفته و مطابق برنامه از پیش تعیین شده حتی در جزئیات به پیش می روند. در آموزش خلاقانه، فراگیرنده خود نقش فعال ایجاد کرده و مربی (رهبر) به جز در کلیات و جهت اصلی آموزش، نقش تعیین کننده ای ندارد.

2- برنامه های آموزشی و محتوای مطالب حتی الامکان باید موجب رشد و توسعه فکر واگرا به جای تفکر همگرا در فراگیرندگان شود.
3- شناخت علایق و انگیزه ی عاطفی و غیر عاطفی هر یک از فراگیرندگان برای پیشبرد امر آموزش اساسی و ضروری است.
4- در هر مرحله ی آموزش و پرورش فراگیرندگان، مباحث و فنون مطرح شده باید کاربردهای ملموس و عملی در زندگی و کار فرد داشته باشد.
5- امید به آینده و ایمان و اعتقاد به آنچه پس از تلاش و استمرار نصیب فراگیر خواهد شد، باید در دوره های آموزش خلاقیت مورد تأکید قرار گیرد تا انگیزه بیشتری برای فراگیرنده به وجود آید.

6- تجسم وضع آینده مـسأله و مـقایسه آن با وضـعیت فعـلی کمک مفیدی در یافتن راه حل های بدیع خواهد کرد.
اصولاً، استعدادهای خلاق در محیط های مطلوب شکوفا و متبلور می شوند. بنابراین، یکی از الزامات و روش های مهم متبلور کردن خلاقیت، به وجود آوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است. بدین گونه که مسـئولان سـازمان باید به طـور مـستمر آمـادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نو را داشته باشند و مشوق و ترغیب کننده ی کاوش برای یافتن روش های جدید در انجام کار و نیز حوزه های نو باشند. در سازمان های آموزشی علاوه بر این که چنین فضایی برای معلمان و مدیران باید مهیا باشد، معلمان نیز باید زمینه ی لازم را جهت ایجاد فضای مطلوب برای دانش آمـوزان فراهـم آورند. مـعلمی که در چنین فضایی فعالیت می کند می تواند محیطی بسازد که دانش آموزان با استفاده از فرصتهای موجود و آزادی عمل به کشف، اختراع و ساختن چیزهای مختلف بپردازند. محیط آموزشی باید به جسم و روان فراگیران توجه داشته باشد، تراوشهای فکری آنان را پرورش دهد و توانائی های بالقوه آنان را به فعل تبدیل کند.

ارنست دیل (1986) بر این باور است که به وجود آوردن محیط خلاق و نوآور شاید مهم ترین عامل در تضمین بقای سازمان برای ارائه اندیشه های جدید و بکر است. محیط مناسب برای بروز خلاقـیت نه فقـط افراد را بـرای ابراز تفـکر جـدید و خـلاق ترغـیب و برانـگیخته می کند، بلکه سبب می شود که سازمان آسان تر بتواند افرادی را که دارای این ویژگی ارزشمند هستند بری تقویت کادر تخصصی خود انتخاب کند. بدیهی است که انتخاب و استخدام معلمان و مدیران مناسب نیز مسأله ای در خور توجه و تمهیدی اساسی برای خلاق کردن محیط آموزش و پرورش است.

یکی دیگر از شیوه های مهم و پرجذبه پرورش خلاقیت و نوآوری، مشورت است. اساساً یکی از نشانه های رشد اجتماعی، شورا و مشورت است و بدون تردید افرادی که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آنان که اهل مشورت نیستند از این امتیاز بی بهره اند.
اسلام انسان را به شورا ترغیب کرده و پیامبر اسلام (ص) از مشورت به عنوان یک اصل تربیتی استفاده کرده است و در سیره ی آن حضرت نمونه های زیبایی وجود دارد که در جنگها و سایر مسائل اجتماعی با یاران خود به مشورت می پرداختند. تأکید و عمل آن حضرت به این اصل تربیتی بیشتر به خاطر جنبه ی آموزشی و تأثیر آن در رشد افراد بوده است. در واقع هر قدر که مدیران در سازمانـهای آمـوزشی از دانش و تجربه کافی برخوردار باشند، باز هم مشورت با دیگران افقهای تازه ای برای آنان می گشاید. حضرت علی (ع) می فرمایند:

«بهترین راه حل ها و صحیح ترین شیوه ها بااستفاده از اندیشه های افراد مختلف به دست می آید.»
پاتریشیا، مک لگان و کریستوفل، برخی از ویژگی های نظام استبداد گرایانه و مشارکتی را به شرح جدول زیر مشـخص کـرده اند، که برای ارزیابی وضعیت سازمان ها و جهت دهی اقدام هایی که لازم است یک سازمان مشارکت جو انجام دهیم می تواند مفید واقع شود.

استبداد گرایی مشارکت
1- مدیران فکر می کنند، کارکنان انجام می دهند.

2- مقامات بالا اعمال مدیریت می کنند.

3- انسان های فرادست اهمیت بیشتری دارند. بسیاری از نظام ها در خدمت آنان و نیازهای اطلاعاتی شان هستند.

4- دانش یک دارایی مهم برای قدرت شخصی و دستیابی به آن است. آموختن از مراتب بالا به پایین صورت میگیرد.
5- رهبران رسمی افرادی برتر هستند. 1- انسانها با نقش های گوناگون درباره ی یک چیز از زوایای متفاوت فکر می کنند.

2- انسانها در همه جا از عهده ی خود برمی آیند و این با وجود رهبرانی رسمی است که از نظارت مبتنی بر اقتدار به عنوان آخرین راه چاره استفاده می کنند.

3- حقوق، اعتبار و حرمت همه ی افراد محترم و محفوظ است.

4- فراگیری و سهیم شدن در دانش کلید ارزشهاست انسانها در تمامی جهات به یکدیگر آموزش می دهند.

5- رهبران رسمی جزو کارگزاران هستند.
جدول ویژگی های نظام استبدادگرانه و مشارکتی

موانع خلاقیت و نوآوری
خلاقیت و نوآوری و ارائه فکر و نظر جزء خصوصیات فطری همه افراد است که در شرایط و محیط مطلوب با شیوه های مناسب قابل شکوفا شدن و توسعه یافتن است. اما مهم این است که این خصیصه و یا حتی نیاز به آن در بسیاری موارد از طرف بعضی مدیران مورد بی توجهی قرار می گیرد. بنابراین، رفتار و عملکرد مدیر هم می تواند مانع خلاقیت و هم ایجاد و تقویت کننده آن باشد.
موانع خلاقیت و نوآوری را می توان در سه دسته به شرح زیر مد نظر قرار داد.
1) موانع فردی 2) موانع اجتماعی 3) موانع سازمانی

1) موانع فردی خلاقیت:
مهمترین موانع فردی خلاقیت، داشتن اعتماد به نفس و ترس از انتقاد و شکست، تمایل به همگونی و عدم تمرکز ذهنی است.
دکتر الکس اس. اسبورن به بعضی از موانع فردی در راه خلاقیت اشاره می کند و می گوید: تأکید بر عادت های پیشین، دلسر شدن، کم رویی و عدم تحسین و تشویق به موقع، گل لطیف خلاقیت را می خشکاند.

به طور کلی، موانع فردی خلاقیت را به شرح زیر می توان بیان کرد.
• عدم اعتماد به نفس
• محافظه کاری
• متعهد نبودن
• تمایل به همرنگی و همسویی
• عدم توانایی در تحمل ابهام و تضاد
• عدم پیچیدگی ذهنی لازم برای بررسی مسائل
• وابستگی و جمود فکری
• ویژه گری شدید و عدم دانش کافی در مورد علوم مربوط
• عدم استفاده از طرفین مغز
• عدم تمرکز ذهنی
• مقاوم نبودن
• کمرویی
• عدم انعطاف پذیری

مدیران باید بدانند که آزاد ساختن توان خلاقیت و به کار گیری فکرهای نو در گرو پیروزی بر موانع مذکور است؛ هر چند پیروزی برآنان مشکل است و احتیاج به زمان دارد.
2) موانع اجتماعی خلاقیت:
موانع اجتماعی آن دسته از موانعی است که به طور مستقیم متأثر از محیط اجتماعی است و فرد خود به تنهایی نمی تواند به رفع آنان اقدام کند. این موانع بیشتر در محیط های خانوادگی و آموزشی تجلی پیدا می کنند.

الف- خانواده: دوران کودکی نقش بسیار مهمی در شکفتن و بارور شدن استعدادهای مختلف کودکان ایفا می کند. بعضی عقاید تربیتی غلط و عدم آگاهی لازم، شرایط نامساعد، بی توجهی به پرسش های کودکان و به عقاید اصیل غیر عادی آنان، ارزش قایل نشدن به عقاید کوکان، انتقاد و سرزنش کردن نابجا از کارهای آنان و قضاوت نادرست در درون خانواده، بعضی از مواردی است که مانع رشد و شکوفا شدن خلاقیت کودکان می گردد.

ب- محیط آموزشی: از آنجایی که نظام های آموزشی نقش اساسی در شکوفایی استعدادهای بالقوه فراگیران دارند و ناکار آمد بودن این نظام ها خود بزرگ ترین مانع بروز خلاقیت و نوآوری است، برای جلوگیری از خاموشی خلاقیت، بزرگان تعلیم و تربیت اصولی را پیشنهاد کرده اند که رعایت آنان در محیط های آموزشی به طور مرتب، مداوم و ه

ماهنگ کمک خواهد کرد تا به جای خاموشی، خلاقیت رشد و توسعه پیدا کند. برای جلوگیری از خاموشی خلاقیت، رعایت اصول زیر توضیه می شود.
– برای پرسش های کودکان باید اهمیت قایل شـد و آنان را راهنمایی کرد تا خودشان جواب پرسش ها را بیابند.
– عقاید اصیل غیر عادی باید مورد احترام قرار گیرد و ارزش آنان برای کودکان روشن گردد.
– باید به کودکان نشان داد که عقایدشان دارای ارزش است و عقایدی را که پذیرش آنان در کلاس ممکن باشد پذیرفتنی هستند.
– گاهی اوقات بدون این که تهدیدی از جهت نمره، ارزشیابی و یا انتقاد در کار باشد، باید کودکان را آزاد گذاشت تا کارهائی را که خودشان می خواهند انجام دهند.

– هرگز نباید قضاوتی در مورد رفتار کودکان بدون این که علل و نتایج آن تشریح گردد، به عمل آورد. همچنین جورج اف. نلر می گوید:
– قبل از هر چیز می توانیم دانش آموزان را به داشتن اندیشه های بکر تشویق کنیم؛ اندیشه هایی که کم و بیش برای خود آنان بکر است.
– بسیاری از جوانان، به طور طبیعی مستعد پذیرش اندیشه های تازه هستند. نوجوانان، هوسها و مُدها را با اشتیاق و با آغوش باز می پذیرند. نظام آموزشی باید تلاش کند تا میل افراد را به ابداع تقویت کند و نگرش های محافظه کارانه و قراردادی را در آنان اعتدال بخشد.

– اگر بخواهیم خلاقیت را پرورش دهیم، باید بیان خودجوش را مخصوصاً در کودکان کوچک تر، تشویق کنیم. همچنین باید دانش آموزان را تشویق کنیم تا در ابراز نظرهای خود راحت و روان باشند. در شرایط مساوی، هر چه نظرات بیشتری ارائه دهند، مسائل بیشتری را می توانند حل کنند. اگر در ابراز عقایدشان راحت و روان باشند، با ذهن بارورتری با مطالعات و یافته های خود مواجه می شوند و می توانند آموخته ای خود را به گونه ای وسیع تر به کار گیرند.
– یکی از رسالت های مهم نظام آموزشی برانگیختن کنجکاوی دانش آموز در مطالعات خود و ارتباط آن با دنیای اطراف وی است.

بنابراین، علمای تعلیم و تربیت بر این نکته صحه گذاشته اند که آموزش مبتنی بر خلاقیت، پربارتر از آموزش به وسیله اعمال قدرت است؛ شاگردی که با به کار بستن حداکثر ظرفیت خود انگیزش درونی برای کار کردن پیدا می کند، دیگر نیازی به پاداش و تنبیه ندارد. پس سودمندتر آن است که نظام های آموزشی موقعیتی فراهم آورند تا با رعایت اصول، خود مانع خلاقیت نشوند.
3) موانع سازمانی خلاقیت
موانع سازمانی خلاقیت و نوآوری در ابعاد مدیریت، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و آموزش قابل بررسی و تأمل است زیرا چنانچه این ابعاد با اهداف و رسالتی که سازمان های آموزشی دارند هماهنگ نباشند، سازمان، خود مانعی در راه خلاقیت و نوآوری خواهد بود. موانع سازمانی خلاقیت در مقوله های زیر قرار می گیرند:
الف) مدیریت: در این زمینه می توان به موارد زیر اشاره کرد:
• شیوه های رهبری
• به کارگیری روش های تشویق و تنبیه نادرست
• نگرش منفی نسبت به توان زیردستان
• عدم تحمل انتقاد
• عدم تحمل شکست
• ضرر و زیان محسوب نمودن هزینه های ناشی از خلاقیت و نوآوری
ب) ساخنار سازمانی: در این حوزه، موارد زیر می توانند به عنوان مانع خلاقیت مطرح شوند:
• ارتباطات محدود سازمانی
• پیروی از طبقه بندی مشاغل و شرح شغل ثابتچ
• ارزیابی نادرست عملکرد

• ساختار مکانیکی و انعطاف ناپذیر
ج) فرهنگ سازمانی: به عنوان بستر و زمینه اصلی سازمان، نقش بسیار مهمی در بروز خلاقیت و نوآوری بر عهده دارد. برخی موانع که در این زمینه می توانند مطرح شوند عبارت است از:
• عدم احساس مسئولیت اجتماعی
• تلاش در جهت حفظ وضع موجود
• عدم وجود فضای حمایت از نوآوری و نوآوران
• تأکید بر اهداف سازمانی بدون توجه به کارکنان
د) آموزش: نیروی انسانی مقوله ای مهم و تعیین کننده در اثر بخشی و کارآیی سازمان ها است. در این زمینه می توان به موارد زیر که به عنوان مانع خلاقیت و نوآوری عمل می کنند اشاره کرد:
• ضعیف بودن آموزش های پایه ای
• عدم آموزش های مستمر در زمینه مسائل کاری و یا در صورت وجود، خلاق نبودن آن

ویژگی های افراد خلاق
سازمان به خودی خود خلاق نخواهد شد مگر اینکه افراد خلاق با خصوصیات و ویژگی های خاص پیکره آن سازمان را تشکیل دهند. آنانند که با تشکیل گروه های مختلف، مجموعه ای را به وجود خواهند آورد که توسط رهبر و مدیری خلاق، خوب حمایت شوند و مدیران با شناخت افراد خلاق و به کارگیری آنان در پست های مختلف و مناسب می توانند زمینه های لازم جهت خلاقیت و نوآوری را در سازمان برای همیشه فراهم آورند. در این راستا به برخی ویژگی های افراد خلاق که توسط صاحبنظران بیان شده است اشاره می شود:

تورنس، ویژگی های بسیاری را برای افراد خلاق قایل است که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:
آزردگی از کارهای تکراری، توان فکر کردن و پرداختن به چند موضوع در یک زمان، ایجاد شرایط نشاط و علاقه به موضوع در خویش، فرانگری در انجام تکالیف، تلاش در انجام کارها با روش غیر معمول، درک سریع و صحیح از روابط بین پدیده ها، مستقل بودن و نگرانی نداشتن از اینکه نسبت به دیگران متفاوت به نظر آیند، خیالی بودن، انعطاف پذیری، کنجکاوی، مخاطره پذیری.
استادین (1974) مطالعات انجام شده درباره ویژگی های افراد آفریننده را مورد بررسی قرار داده و به این نتیجه رسیده است که افراد آفریننده دارای ویژگی های زیر هستند:

1) انگیزه پیشرفت سطح بالا
2) کنجکاوی فراوان
3) علاقه مندی زیاد به نظم و ترتیب در کارها
4) قدرت ابراز وجود و خودکفایی
5) شخصیت غیر متعارف، غیر رسمی و کامروا
6) پشتکار و انضباط در کارها
7) استقلال
8) طرز فکر اعتقادی
9) انگیزه های زیاد و دانش وسیع
10) اشتیاق و احساس سرشاری
11) زیبا پسندی و علاقه مندی به آثار هنری
12) قدرت تأثیر گذاری بر دیگران
13) علاقه ی کم به روابط اجتماعی و حساسیت زیاد نسبت به مسائل اجتماعی
در مجموع، بنابر تحقیقات و بررسی زیادی که توسط صاحب نظران مختلف انجام گرفته می توان ویژگی های زیر را در خلاقیت مؤثر دانست.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله رشته سیستم اطلاعات مدیریت :

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله رشته سیستم اطلاعات مدیریت : دارای 30 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله رشته سیستم اطلاعات مدیریت :  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله رشته سیستم اطلاعات مدیریت :،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله رشته سیستم اطلاعات مدیریت : :

سیستم اطلاعات مدیریت :
دیدگاه سنتى مدیریت بر این باور بود که مدیریت یک ذوق است و هر که این ذوق را داشته باشد، مدیر خوبى است و عده اى مدیریت را یک استعداد مى دانند، که بعضى افراد از آن بالقوه یا بالفعل برخوردار هستند و عده اى هم براین باورند که مدیریت یک نوع هنر است و هر که از این هنر برخوردار باشد مى تواند مدیرى موفق باشد. اما امروزه ثابت شده که مدیریت، علاوه بر مطالبى که ذکر شد یک توانمندى علمى همراه با فرایندنگرى و فراگرداندیشى است. مدیریت علمى باید متکى به علوم و به ویژه علم مدیریت باشد.

متاسفانه در طول 50 سال گذشته که علم مدیریت پیشرفت چشمگیرى داشته است در کشور ما همان مدیریت سنتى اعمال شده است و; وبلاگ دانش مدیریت با نزدیک به 36هزار بازدیدکننده از بهمن ماه 82 بر روى سرویس دهنده بلاگ اسکاى شروع به فعالیت کرده و آهسته و پیوسته تاکنون مسیر خویش را ادامه داده است. بحث هاى علمى پیرامون مباحث مرتبط با مدیریت، معرفى گواهینامه هاى معتبر جهانى و ; یادداشت هایى است که در این وبلاگ تاکنون درج شده است. نویسنده وبلاگ در مورد نقش تعیین هدف براى رسیدن به موفقیت مى نویسد

: «یکى از شاخص هاى قضاوت و شناخت انسان ها، بررسى اهداف و خواسته هاى آنان است. اهداف نمادهایى هستند که بیانگر مرتبه و درجه تکامل افراد است. لذت بخش ترین تجربه بشر در زندگى، دستیابى به اهداف مورد توجه وى و در نهایت کسب موفقیت در زمان معین است. دستیابى به موفقیت حتى در مورد اهداف به ظاهر کوچک مانند کسب سود مورد انتظار، طراحى و تولید محصولات جدید و یا حتى از بین بردن یک روش نادرست، باعث ایجاد رضایت خاطر، اعتماد به نفس و بالندگى در انسان مى شود

. آنچه در این میان از اهمیت بسیارى برخوردار است تعیین هدف است. براى رسیدن به موفقیت باید اهداف را از پیش تعیین کرد، در غیر این صورت آنچه به دست مى آوریم فقط یک حادثه است و نه تنها قابل تکرار نیست بلکه اعتماد و رضایت خاطرى هم نمى آفریند.» یکى از مسائل مهمى که در سالیان اخیر بحث هاى زیادى را به دنبال داشته است بحث جذب سرمایه گذارى خارجى بوده که نویسنده وبلاگ دانش مدیریت سعى کرده است در مقاله اى تاریخچه اى از جذب سرمایه گذارى خارجى از گذشته تا به حال و مشکلات و موانعى که در این راه در کشورمان وجود داشته و دارد و همچنین راهکار هایى که براى پیشرفت در زمینه جذب سرمایه گذارى خارجى وجود دارد را مورد بررسى قرار دهد. وجود وبلاگ هایى از این دست مى تواند براى گذر جامعه از مدیریت سنتى به مدیریت علمى و جایگزینى ضابطه به جاى رابطه در تعیین مدیران جامعه مفید و تاثیرگذار باشد.

سیستم اطلاعات مدیریت چیست ؟!
سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) به هر سیستمی اطلاق می شود که بتواند اطلاعات برای فعالیتهای انجاتم شده ی مدیران درون یک سازمان را فراهم کند . امروزه فقریبا این اصطلاح به طور انحصاری در سیستمهای رایانه ای مورد استفاده است ;
سیستمهای اطلاعات مدیریتی راهبردی (SMIS)
یک سیستم یا کاربرد را می توان زمانی راهبردی توصیف کرد که قادر به تغییر راهی که سازمان با آن رقابت می کند باشد .
1 management information systems (MIS)
2. strategic management information systems (SMIS)

تصمیم گیری
یکی از فعالیتهای اصلی مدیریت تصمیم گیری است . یک تصمیم انتخاب یک راه حل یا اقدام از بین مجموعه ای از اقدامات ممکن و جانشین دیگر است .
سیستم اطلاعات مدیریت هر سیستمی است که برای پشتیبانی فعالیتهای مدیریت که در یک سازمان انجام می گیرد ، اطلاعات را فراهم می کند .
از سیستمهای اطلاعات مدیریت (MIS) می توان به طرق مختلف در سه سطح عملیاتی ، تاکتیکی و راهبردی استفاده کرد .
(MIS ) ابزار مهمی در تصمیم گیری است .

برای اینکه (MIS ) به طور موثری پشتیبان تصمیم گیری باشد مهم است که طراحان آن ماهیت فر آیند تصمیم گیری را مد نظر داشته باشند .
الگوهای تصمیم گیری بخردانه ، منطق گرایی رضایت بخش و الگوی افزایندگی ، سه الگوی تصمیم گیری هستند .
همچنین سبکهای تصمیم گیری و محیطی که تصمیم گیری در آن روی می دهد مهم است . مدیران ، اطلاعات را در فر آیند تصمیم گیری به کار می برند .
اطلاعات داده های است که به منظور مفید بودن برای دریافت کننده ی آن پردازش شده است .

(طرح هایی كه از یاری دیگران بهره نگرفته، و دور از دیگران در انزوا رشد كرده باشد به ندرت پدر خوانده پیدا می كند.)
شاید در تصمیم گیری و اجرای آ ن، تا به حال با خود گفته باشید ” اشتباه من در شیوه تصمیم گیری من بوده ، نه در تصمیماتم”.
جان سی ماكسول، در كتاب “21 قانون انكار ناپذیر رهبری ” با ذكر داستانی در این مورد نوشته است : روش من در تصمیم گیری این بود كه كاركنانم را جمع كنم، بینش خود را برای شان مطرح سازم، به سئوالات آنها پاسخ دهم و آنها را تشویق كنم تا در گرفتن تصمیمات و رسیدن به دیدگاه جدید، همكاری كنند. اما در آن فصل سرم خیلی شلوغ بود، به سرعت سه تصمیم مهم گرفتم و آنها را اجرا كردم. از آن جا كه همه چیز خوب پیش می رفت، فكر كردم كه نیازی نیست، كسی را درگیر این تصمیمات و چگونگی اجرای آنها كنم

.ی ناآرام هستند. ابتدا فكر كردم، ‌همه باید این مسائل را كنار بگذارند و به كار ادامه دهند، اما بعدا دریافتم كه مشكل اصلی خود من هستم و مرتكب اشتباه بزرگی شده ام.
به محض آن كه دریافتم اشتباه كرده ام، در یك جمع عمومی، از افراد عذر خواهی و طلب بخشش كردم و فهمیدم وقتی نوبت رهبری و تصمیم گیری برای جمع می رسد، آنجا دیگر نمی توان میان بر زد.

برنامه ریزی و تصمیم گیری
آماده شدن برای فردایی كه خواهد آمد، میل طبیعی انسان است و برنامه ریزی ابزاری برای دستیابی به این خواسته به شمار می رود.
حضرت نوح، برنامه ساختن كشتی عظیم خود را با هدف حفظ حیات مخلوقات زمینی، زمانی آغاز كرد كه باران نمی بارید. او برای طرح ریزی برنامه ی مطلوب خود، به مقدماتی نیاز داشت كه دانایی یكی از اساسی ترین آنها به شمار میرفت، دانایی از اندازه و بزرگی كشتی، نحوه ساختن آن و غیره.
بنابراین داشتن هدف به معنای پایان راه نیست، بلكه تحقق آن مستلزم دانستن و به كار بستن فرآیندهای درست و سنجیده شده است. ولی واقعیت این است كه دانایی در طرح ریزی اكثر برنامه ها و فرآیند های سازمانی، معمولا نقش و نگار كم رنگ تری دارد.

راسل ایكاف، با اشاره به واقعیت مذكور نوشته است: انبوهی از برنامه های سازمانی را كه من دیده ام مثل مناسك رقص بارانند و تاثیری بر هوای پس از آن ندارند، اما كسانی كه در آن شركت می كنند، فكر می كنند، دارد. افزون بر این، بسیاری از توصیه ها و دستور های مربوط به برنامه ریزی، در باره بهتر كردن رقص است نه تغییر هوا.
شكست در برنامه ریزی به معنای برنامه ریزی برای شكست است

در اداره امور، هر موفقیت و شكست تا حدودی شبیه به آن است كه به سكه هایی كه در جیب خود دارید اضافه یا از آن خرج كنید. هر بار كه تصمیم خوبی می گیرید به سكه هایتان افزوده می شود، و هر بار كه تصمیم ضعیف یا بدی می گیرید، مجبورید كه بابت اشتباه خود مقداری از آنها را خرج كنید.
در شروع، هر یك از شما مقدار معینی سكه، در اختیار دارید. اگر با تصمیمات خوب خود، همواره به مقدار سكه های خود اضافه كنید به اعتبار شما افزوده شده و اگر روزی اشتباه بزرگی انجام دهید، سكه هایی در اختیار خواهید داشت تا آن را جبران كنید، لیكن اگر به تصمیمات بد خود ادامه دهید، روزی می رسد كه با آخرین تصمیم بد، در می یابید كه دیگر سكه ایی ندارید، تا بتوانید آن را جبران كنید و اهمیتی ندارد كه این اشتباه بزرگ باشد یا كوچك، آنگاه شما از درجه اعتبار ساقط می شوید.

بنابراین، اعتبار هر كس در گرو تصمیمات اوست و در لحظات تصمیم گیری است كه سرنوشت افراد رقم می خورد و كسانی كه درگیرتر از آن هستند كه به محتوی و نتایج تصمیمات خود بیندیشند، سرانجام وارد قلمرو تصمیماتی می شوند كه طومار خود و برنامه هایشان را خواهد پیچید.
در لحظات تصمیم گیری است كه سرنوشت ما و برنامه هایمان رقم زده می شود.

اهمیت سیستم اطلاعات مدیریت
هــر جنبه از مدیریت در عصر پیشرفتــه (جدید)،جهت رونــق ، شدیداًبــه اطلاعات وابسته می بـاشد.چیزی بدون اطلاعات پیش نمی رودوبه طورکلی بـاوربـراین اسـت که اطلاعات ، قدرت است واینکه هرکس اطلاعات داشته بـاشددارای قدرت می باشدآن منبـع مهمی است که بـرای توسـعه دیگرمنابع ، موردنیـاز می باشــد.تغـییرشرایط ومحیطهانیازبـرای ترویـج (انتشار)صحیـح اطلاعـات رادرسطوح مختلف مدیریـت ،ایجاب نمـوده اسـت .توسـعه وبکارگیری سیستم های اطلاعات مدیریت یک پدیده پیشرفته آن است که بابکارگیری اطلاعات دقیق درنظرگرفته می شودکه منجربه طراحی (برنامه ریزی ) بهتر،تصمیم گیری بهترونتایج بهترشود.دربحث (بررسی )این موضوع ،نیازاست مفاهیم بنیادی معینی ،درک وارزیابی شود.بعضی ازاینهاعبارتنداز:مفهوم اطلاعات ،مفهوم مدیریت اطلاعات ،مفهوم سیستم اطلاعات ومفهوم اطلاعات مدیریت . .این مفاهیم ، قبل ازاینکه بتوانیم اهمیت سیستم اطلاعات مدیریت راارزیابی کنیم ،بایدکاملاًدرک شوند.دراین مقاله ،تلاشی برای امتحان (آزمون )این مفاهیم ،ارتباط آنهابافرایندهای سازمانی وساختارهاانجام خواهدشد.علاوه براین ،عملکردهای مدیریت وسطوح مختلف مدیریت نیزموردتأکیدفرارخواهد گرفت .درنهایت ، تلاشی برای مرتبط ساختن سیستم اطلاعات مدیریت باآن عملکردهاوسطوح درموقعیتهای سازمانی انجام خواهدشد.این رویکردبه توصیف اهمیت وتأثیرسیستم اطلاعات مدیریت درمدیریت کمک خواهدکرد.

مفهوم اطلاعات :
مفهوم اطلاعات دریک درک (دریافت )سازمانی پیچیده ترومشکل ترازکاربرد متعدداین کلمه معمول می باشدکه (آن )پیشنهاد می کند.هراجتماع ،بدون شک یک جامعه اطلاعات است وهرسازمان، یک سازمان اطلاعات می باشد.بنابراین اطلاعات یک منبع پایه مانندمواد،پول وپرسنل می باشد.اطلاعات می تواندهم بعنوان یک مفهوم مجازی یاانتزاعی (ایده ها )ویابعنوان یک شی ، معمولاًبه شکل نامه هایاگزارشات ،درنظرگرفته شود.

بنابراین اساساًاطلاعات ،درست مانندانرژی ،یک منبع مهم شده است که هردوبرای رفاه افرادوسازمانهادردنیای پیشرفته ،حیاتی می باشندمانندانرژی وسیاست ،تکنولوژی به روشی تغییرمی کندکــه درآن اطلاعات ،کسب ،تجزیه وتحلیل ،ذخیره ،انتشاروبکارگــرفتـــه می شود. بنابراین اطلاعات مانندهرمنبع دیگر دریک سازمان بایدبه طوردقیق مدیریت شودتامقرون به صرفه بودن (اقتصادی بودن )کاربردآن ،مورداطمینان واقع شود.آن یک جزء سازنده ای است که برای مدیریت خوب ،حیاتی می باشدواگربطورصحیح مدیدیت شود،دراهمیت باپرسنل سازمانی ،موادومنابع مالی ،دریک ردیف قرارمی گیرد.دریک بافت (محتوا)سازمانی ،آن بطورفزاینده ای به عنوان یک منبع مستقل ازتکنولوژی شناخته می شودکه درکنترل (تحت نفوذدرآمدن )آن ،مورداستفاده قرارمی گیرد.

مفهوم ضمنی این درک ،شناخت بیشتری است درمورداینکه اطلاعات یک عنصرپیونددهنده بوده ویک سازمان راباهم حفظ می کند.اطلاعات یک جنس غیرمعمول وکاملاً متفاوت ازبیشترین کالاهای جنسی وکالاهای بادوام مصرف کننده هامی باشد.زیراآن ناملموس واغلب برای تحمیل وتوقیف ،مشکل می باشد.بخاطراین دلیل ساده آن اغلب برای برجسته کردن تفاوتهای مهم ، میان این منبع ومنابع دیگر درزمان توسعه چارچوب مدیریت ،حیاتی می باشد.مضمون آن می تواندهم بوسیله منبع (داخلی یاخارجی )یابوسیله شکل (عددی یاغیرعددی )،تشخیص داده شود.غیر عددی هم می تواند،دارای ساخت (ساختاریافته )یابدون ساختار باشد.

اطلاعات داخلی ،آنهایی هستندکه دردرون یک سازمان تولیدمی ودوعموماًفقط موردعلاقه وارزش تصمیم گیران ،دردرون آن سازمان می باشد.اطلاعات خارجی ، می تواندبعنوان آن اطلاعاتی درنظرگرفته شودکه بوسیله دیگران بدین معنی ه خارج ازچهاردیوارسازمان عموماًبوسیله ناشران کتابهاومجلات یابه وسیله دولتها،ارتباط خارجی وماننداینهاایجادشود

متخصصین اطلاعات ،یک دامنه حیرت انگیزی ازایده ها درموردچه بودن اطلاعات دارند.آنهاقادربه ایجادتعریف (توصیف) قابل قبول اکثریت نیستند.(زورکزی )درسال 1980 ،اطلاعات راتعریف می کند:
(( به عنوان مفهومی که یک انسان بیان می کندیاآنراازشاخه های حقایق وایده ها ،بوسیله معانی قواعد(رسوم )شناخته شده نشانه های مورداستفاده ،استخراج می نماید.این تعریف کلمه ((معنی ))راشامل می شودکه درست همانند((اطلاعات ))مبهم وناملموس می باشد.((استون کش )) درسال 1981 ،نیزاطلاعات رابااین بیان توصیف می کندکه:
(اطلاعات صرفاًنشانه هایی (داده ،متن ،تصاویر،صداهاوغیره )هستندکه معنی راازطریق نظم مربوطه ،زمان بندی ،شکل ،بافت (محتوا) و……. منتقل می کنند اطلاعات برای تصمیم گیری ها،ایجادآگاهی وتغذیه سازمان پیشرفته ،موادخام می باشد)).بعنوان یک مفهوم ،اطلاعات همیشه معانی مختلفی به متخصصین مختلف اطلاعات ،براساس اینکه به کدام جنبه حرفه اطلاعات تعلق دارند،به طورضمنی بیان می کند.((الیس)) درسال 1986 به درستی مشاهده نمودکه: (( مدیربررسی (پردازش )اطلاعات ممکن است آنراباتوجه به اطلاعات خام ،مدیریت باتوجه به ثبت وگزارشات ،دانشمنداطلاعات یاکتابداری ،باتوجه به اسنادیادیگرموضوع هاتصورکند.))

سه دنیای عمده اطلاعات وجودداردکه به طورسنتی ،تقسیم ومجزاشده اند.اولی ،دنیای ادبیات کتابخانه هاوبایگانیهامی باشد،جاییکه اطلاعات بصورت ثبت شده حفظ می شوند.دومی،دنیای اسنادمراکز اطلاعات ومراکز ثبت می باشد،جاییکه اطلاعات ،جمع آوری شد ه وسازماندهی می شوند، اماممکن است بطورجدی به همان صورت دنیای ادبیات ارزیابی نشوند.سومین دنیای اطلاعات ،دنیای اطلاعات کامپیوترها،ارتباط راه دور وسیستمهای خودکارمی باشد.،جاییکه اطلاعات اغلب ،عددی وسازمان یافته هستند.

(دیوید ،1982 ).دومؤلفه کلیدی، این سه مقوله راشناسایی می کند :
(چهارچوب زمانی)و (( وسیله ذخیره سازی )) متخصصین اطلاعات نمی توانندبه صورت دراز مدت ازاطلاعات کلی ،اظهاربی اطلاعی نمایند.دریافت تشابه کلی باتوجه به نقشهاودریافت اطلاعات ، به عنوان (( ثبتها،کلمات ،اطلاعات و….. آنچه که شمامی نامید،خلاصه می شود ، آن هنوز اطلاعات می باشد.))درحقیقت تشخیص روبه رشداطلاعات به عنوان یک مفهوم کلی درزمانهانی اخیرباتکثیرمداوم سیستمهای اطلاعات کامپیوتری زوج شده وتجمع سیستمهای اطلاعاتی گسسته قبلی درسال 1982 ((گتز)) راهدایت نمودتاائتلاف (یکپارچگی) رابه عنوان یک سرنوشت اجتباب ناپذیرپیشنهادنماید.

اومدیرسازمان رامی بیندکه ازائتلاف (وحدت فکری )بعنوان یک انسان همه فن حریف ، بایک درک محکم ازتکنولوژی امابادرک بهتری ازشرایط تجاری ونیازهاحاصل میشود.به هرحال اوبرای سیستم اطلاعات مدیریت مدیران ،بی تمایل نمی باشد. اواحساس می کندآنهامتخصصین واقعی جهت بازی نقش مدیران اطلاعات درسازمان می باشند،زیرا اونتیجه می گیردکه مدیرسیستم اطلاعات مدیریت ،اولین قدم راجهت هدایت این ترکیب ازفعالیتهای منابع اطلاعات موثق برخواهدداشت وبرخی حسهای مدیریتشان راایجادمی کند.یایک مدیر،خارج ازسازمان سیستم اطلاعات مدیریت ،آنرابرای اوانجام خواهدداد.

دربافت (محتوا) این ائتلاف یااتحاداست که بکارگیری عنوان (( مدیریت اطلاعات ))می تواندبه بهترین مشکل ، به عنوان روش توصیف فعالیت درک شودیانقش عمل ایجادشده توسط چنین اتحادی دریک سازمان راانجام دهد.اطلاعات مدیـریتی ،اطلاعـاتی اسـت که برای تصـمیم گیری تولیـد می شودوآن می تواندمنظم (دارای ساخته) یانامنظم باشد.

مفهوم مدیریت اطلاعات :
مدیریت اطلاعات ،بعنوان توانایی کل سازمان درموردایجاد،حفظ ، بازیابی وقابـل دسترس ساختن فوری اطلاعات درست، درمکان درست ، درسازمان درست، دردست افرادشایسته باکمترین هزینه ،دربهترین رسانه ها ،برای بکارگیری درتصمیـم گیری توصیف شـده است. ((بست )) درسال 1988 ،به همان سبک ،مدیریـت اطلاعات رابعنوان (( هماهنگی اقتصادی ، مؤثروکارای تولید،کنترل، ذخیره سازی وبازیابی وانتشاراطلاعات ازمنابع بیرونی ودرونی به منظورتوسعه عملکردسازمانی)) توصیف می کند.این توصیف دردورنما، محدودمی باشدبطوریکه آن مواظب مدیریت ویژگیهای خوداطلاعات (محتوا،مالکیت ،عرضه ،برابری ) نبوده وتوجهی به ابرازذخیره ، تجهیزات بررسی کننده آن وسیستم بکارگیرنده آن ندارد.

بنابـراین به طورخلاصـه مسئله کلیدی درگیردرمدیریـت اطلاعات ،مدیریت نــمودن (اداره نمودن )اطلاعات دریک سازمانی می باشدکه تکنولوژی اطلاعات مدرن رابکارمی برد. مفهوم سیستمهای اطلاعات رشدسریع تکنولوی کامپیوتر،اشتیاق انسان رابرای بدست آوردن کمک کامپیوتردرحل مسائل پیچیده وپیچیده تر،توسعه می بخشد.مشکلاتی که صرفاًدرقلمروفعالیتهای موشکافانه وباطنی انسان مخصوصاًدرسازمانها،درچندسال گذشته ،درنظر گرفته شد.
سیستمهای اطلاعات ،خواسته همیشه بزرگترین سازمانهای در حال رشد و پویا می باشد

. نیاز برای بدست آوردن دسترسی مناسب ،سریع، اقتصادی (مقرون به صرفه )تدبیر روشهایی جهت ایجاد مدیریت و بکارگیری پایگاههای اطلاعاتی در سازمانها را ضروری می سازد اطلاعات مدیریت وسیستمای اطلاعات ،بخصوص آنهایی که مربوط به فرایندهای تصمیم گیری مؤثردرسازمان می باشدیعنی بعنوان منابع سازمانی با ارزش در نـظر گرفته می شود .

به زبان ساده بیان کنیم ، یک سیستم اطلاعات سیستمی است برای پذیرش داده اطلاعات به عنوان یک ماده خام و از طریق یک یا بیشتر فرایند تبدیل ، تولید اطلاعــات به عـنوان یک محصول می باشد .وشامل عناصر عملکردی متعاقبی می باشدکه مربوط بـه سازمان و محیطهای آن است: دریافت (درک) : ورود اولیه اطلاعات ، خواه بدست آمده یا تولید شده در یک سازمان. ثبت : کسب فیزیکی اطلاعات بررسی (جریان) : انتقال با توجه به نیازهای خاص سازمان. انتقال : جریانی که در یک سیستم اطلاعات اتفاق می افتد . ذخیره : پیش بینی برخی استفاده مورد نظر در آینده . بازیابی : جستجوی اطلاعات ثبت شده . ارائه : گزارش ، ارتباط و …. ــ

تصمیم گیری :
یـک منـاقـشه یا جدال است به جـز همـان انـدازه کــه سیـستـم اطلاعـات در تصمیم گیری بکار می گیرد و مربوط به خود سیستم می باشد. اگر چـه ممکن است ، انتـقادات در مـورد هـدف فراگیری مورد آخـر، به حـق باشـد ، ولــی شایان ذکر اسـت که روابـط بیـن فرایندهای سیستـم اطلاعات و تصمیـــم گیری ، بـه اندازه کافی نزدیک است که درمورد شمول تصمیم گیری به عنوان قسمتی از عنـاصرعملکرد اطلاعاتی کـه بخصوص برای یک سازمان طراحی شده ، ایجاد سؤال نماید.

هرطورکه یک شخص به یـک سیستم اطلاعاتی بنگرد،به طورکلی انتظارمی رودنه فقط یک مواجهه میان کاربرواطلاعات رافراهم کندبلکه تعامل موردنیازبرای تصمیم گیری به موقع ومربوط رانیزایجادمی نماید.هدف اصلی آن ،برآوردن نیازهای اطلاعاتی کاربران می باشد.نزدیک شدن به سیستم اطلاعات دریک محتوای سازمانی نشان می دهدکه آن یک زیرنظامی است دریک سیستم سازمانی ،که سیستمی ((آزادوپویا)) است (سیستمی زنده وباز) .

آکادمیها،علاقه مندکارهای اطلاعاتی بوده ومتخصصیـن اطلاعات ،همان گونـه سیستمهــای اطلاعات رابه شیوه های متنوع ،اماباایدههای اساسی مردم ،تکنولوژی اطلاعات وروشهایی توصیف کرده انـدکـه امکانات تولیـد،بکارگیـری وانتقـال اطلاعات راقادرمی سازد.اگرچـــه درنظرگرفتـه شودسیستمهای اطلاعاتی متعلــق به یک مقررات کاربردی است .امایک نیازی بـرای درک مفاهیم اساسی زیربنایی آنها،به وسیله متخصصین اطلاعات وجوددارد.

تعـریف سیستمهـای اطلاعات به وسیله ((داف )) و ((اسد)) درسال 1980،چنین به نظرمی رسدکــــه کافی باشد :
ـ مجموعـه ای افراد،رویــه ها، پایــه ای ازاطلاعات وگاهی اوقات نرم افزاروسخت افزارکه اطلاعات رابرای انجام بررسی درسطح عملیاتی ،جمع آوری ،تجزیه وتحلیل ،ذخیره وارسال می نمایدواین اطلاعات بایدتصمیم گیری مدیریت راپشتیبانی نماید.نتیجــه گیریهای معینــی می تواند از تعریف بالابدست آید: این تعریف چه بودن ،چگونه بودن وچرایی سیستمهای اطلاعات رادربرمی گیرد. یک سیستم اطلاعات می توانددستی یابراساس کامپیوترباشد. سیستمهای اطلاعات درسازمانهاوجودداشته وهمیشه خواهندبود.

یک سیستم اطلاعاتی به نظرمی رسد، هم عملیاتهای اساسی یک سازمان وهم مدیریت آنراپشتیبانی می نماید.به نظر می رسد، تمایزی میان اطلاعات خام (داده ها) جهت اهداف انجام بررسی واطلاعات برای اهداف تصمیم گیری ،وجودداشته باشد.تعریف ،آن چیزی رافراهم نموده که می تواندبعنوان مفاهیم اساسی سیستمهای اطلاعاتی زیربنایی یعنی افراد، مدیریت ،اطلاعات ،سیستمهاوسازمانها،درنظرگرفته شود.
ویژگیهای نشان داده شده دربالامی تواندبعنوان نشانه های عمده یاعناصراساس ،جهت توسعه مفهوم سیستم اطلاعاتی دریک بافت سازمانی ،درنظرگرفته شود.به منظوردرک بیشترمفهوم سیستم اطلاعات ((سالتون )) درسال 1975

مهمترین سیستمهای اطلاعات کامپیوتری رابه شرح زیر موردتأکیدقرارداد: سیستم بازیابی اطلاعات (IR ) سیستم پاسخ به اطلاعات سیستم پایگاه اطلاعات (DBS ) سیستم اطلاعات مدیریت (MIS ) سیستم پشتیبانی تصمیم گیری (DSS ) کانون توجه این مقاله ،سیستم اطلاعات مدیریت (MIS )می باشد.بنابراین بایستی تأکیدنمودکه سیستم اطلاعات مدیریت ،یک زیرنظامی (زیرسیستمی ) ازسیستمهای اطلاعات است .

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها دارای 89 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها :

فصل یك

تجزیه وتحلیل سیستم
برای آشنایی بیشتر با سیستم باید ادبیات سیستم بررسی شودكه در ابتدا مختصری از تا ریخچه جهان بینی های مربوطه را میاوریم و سپس به تعریف سیستم خواهیم پردا خت .

1-تاریخچه جهان بینی ها
در تاریخ بشر عمدتاً دو مسیر فكری داشته است خط فكری اول بنامهای اتمیسم A tomism عنصر گرایی lementalism E و تجزیه گرایی Reducationism شناخته شده است ومسیر دوم تفكرات بشری بنام های ارگانیكی organism وكل گرایی wholism معرفی شده اند این دو طرز تفكر زیر بنای تفكرات سیستمی یا جهان بینی سیستم هستند كه بصورت خلاصه ومجمل بررسی میشوند.

1 – مكتب اتمیسم
این مكتب از قدیمی ترین شیوه های جهان بینی است كه در طول تاریخ تحولات فراوانی داشته است و از قرن سوم وچهارم قبل از میلاد شروع شد لئوسیپوس و دموكریت از پایه گذاران این مكتب بشمار میروند.
نظریه این دو نفر مبنی بر این است كه :
جهان از تعداد بیشماری ذرات تقسیم ناپذیروتجزیه نشدنی تشكیل شده است این ذرات همان اتم های (زبان یونانی ) هستند كه خود دارای اشكال متفاوت میباشند اجسام مادی از اتمهای نسبتاً سنگین وارواح از اتمها ی سبك ساخته شده اند دراین مكتب پدیده های جهان نتیجه برخورد اتفاقی اتمها است و بر تعادل اتمها علت و غایتی متصور نمی باشد .

نظریه اتمی در قرون پس از میلاد تا قرن 15 در حوزه تفكرات پیروان زیادی نداشت وبعد از آن با تحولات فكری و فرهنگی احیا گردید و ابعاد جدیدی پیدا كرد كشف قوانین و پیشرفتهایی كه در علوم فیزیك و سیستمی و تغییراتی در جهان بینی اتمی ایجاد كرد و شاخه های جدید تجزیه گرایی و عنصر گرایی متولد شدند در نظریه تجزیه گرایی موجودیت را می توان به اجزایی تقسیم بندی كرد و از راه مطالعه اجزاء موجودیت اصل را شناسایی كرد. تفكرات عنصر گرایی نیز با تفكرات تجزیه گرایانه شباهتی نزدیك و زیاد داشت . در ادامه تحول مكتب اتمیسم جهان بینی مكانیستی یا جهان بینی مادی پا به عرصه هستی گذاشتند . در نگرش مكانیستی ماشین های حیاتی یا مكانیزمهای زنده همانند دستگاههای مكانیكی از قوانین فیزیك و شیمی پیروی می كنند به عبارت دیگر بین اشیاء زنده و اشیاء بی جان تفاوتی متصور نمی شوند در این دیدگاه ماشین ازاجزایی تشكیل می شود كه هر كدام دارای شكل و عملكردی هستند و كاركرد كل ماشین را می توان با شناخت رفتار هر كدام از اجزاء به شناخت اصل علت و معلولی از اركان اصلی جهان بینی مكانیستی بوده بر مبنای این اصل شناخت تمامی فرایند ها و پدیده ها در نهایت شناخت حلقه های این زنجیره منجر می شود . در مقابل این تفكرات پدیده ای پیچیده ارگانیكی قرار داشت آیا موجود زنده ماشین است یا فراتر از یك ماشین است آیا جوامع زنده بشری دارای قوانین متفاوتی از قوانین فیزیك هستند و تفكرات مكانیستی را تا مرز بطلان پیش برد .

1- 1 كل بینی و ارگانیسم organism

این تفكر نیز تاریخچه ای طولانی دارد در این دیدگاه جهان مجموعه ای در هم و تصادفی از اتمها به شمار نمی رود بر عكس جهان و كلیه موجودات یك وحدت ارتباطی و ذاتی دارند به عبارت دیگر هستی قانون است و بر آنها قوانینی عمومی و جهان شمول حاكم است . اندیشه كل گرایانه در تاریخ فرهنگهای باستانی چین – هند – ایران و یونان ریشه های عمیقی دارد . در ادامه این تفكرات باورهای اعتقادبه سلسله مراتب وجود و سلسله مراتب قوانین وجود باورهای دیگر همراه شد . از نظر حكمای اسلامی جهان یك كل و یك موجودیت مرتبط می باشد آنها معتقدند كه ارتباط موجود جهان بر طبق سلسله مراتبی و در درجاتی صورت می گیرد .

2-بینش سیستمی
روند تكاملی علوم فیزیك نظریه های جدید نسبیت و كوانتوم همراه بود در فیزیك كلاسیك تمام فرآیند ها به ارتباط اتمیك ختم
می شد ولی در فیزیك جدید ضمن تأیید واقعیت وجود اتمها به كلیت پدیده ها نیز توجه شده است با تحولات جدید در علوم فیزیك و شیمی بشر به قلمروهای ناشناخته ای از اسرار جهان رسید . در علوم مادی كه در حصار جهان بینی مكانیستی محصور بوده است رها شده و به سوی اتحاد و ارتباط با شعب دیگر علوم گام بر می دارد و تفكر ارگانیستی را پایه گذاری كرد در این نظریه موجود زنده یك سیستم متعالی است كه یك پدیده پویاست و مادامی كه زنده است این پویندگی را از دست نمی دهد و آرامشی بنام تعادل استاتیكی وجود دارد و به طور مستمر در حال شدن است و برشدن های او اصولی حكم فرماست و تحت دو نیروی متضاد متحول می شوند این تفكر در علوم دیگری مانند روانشناسی ، جامعه شناسی و … تحولات عمده ای پدید آورده است . این نگرش زیربنای جهان بینی سیستمی است .پیشرفتهایی كه در سایر دانش ها حاصل شده به طور كلی در پیدایش بینش ها و روشهای جدید علوم انسانی تأثیر به سزایی داشته است . انسان و جوامع انسانی از دیدگاههای جدید سیستمهای باز هستند كه همانند سیستمهای متعالی دارای خواصی چون سلسله مراتب نظام قانونمندی و پویایی می باشد .

2- تفكر سیستمی
نگرش مكانیستی با ایجاد مكتب ارگانیسمی مورد انتقاد قرار گرفت برتا لنفی (von bertalanffy )معتقد بود كه یك ارگانیسم صرفاًیك مجموعه عناصر جداگانه نیست بلكه سیستمی است كه دارای نظام و كلیت می باشد به اعتقاد وی یك ارگانسیم را نمی توان باشناخت تفكر و روشهای معمول در مكاتب مكانیستی شناخت و باید طرز تفكر نوینی را برای شناخت موجودیت های ارگانیك اختراع كرد به عبارت دیگر ارگانیسم یك منظومه دینامیك كه از كلیّت و نظام فعالیت ذاتی برخوردار است و به اجزای موجودات به عنوان یك سیستم می نگرد پیشرفتهای عظیمی كه در زمینه علوم و تكنولوژی موجب تغییرات شگرف اجتماعی شد و مبنای تفكرات سیستماتیك را پایه گذاری كرد .

3- مبنای تفكرات سیستمی
مبنای تفكرات سیستمی كه چشم انداز بینش سیستمی را روشن می كند در قالب های زیر بیان می شود:
1-4 .نقطه آغازین این تفكر مفهوم كلیتی دارد در این اندیشه بر خلاف تفكر اتمیك هر پدیده اساس كار است .
2-4 مفهوم سیستم و تصور یك كل با مفهوم ارتباط بین اجزای سیستم قرین و دارای اهمیت ویژه ای است .
3-4 تمامیت ارتباط های یك سیستم در قالب یك مفهوم و كلی بنام ساخت structure یا نظام organization قابل بیان است .

تعریف سیستم
واژه (سیستم ) از علوم دقیقه ، بویژه فیزیك ، به علوم اجتماعی راه یافته است . فیزیك با ماده ، انرژی ، حركت و نیرو سر و كار دارد كه همگی قابل سنجش بوده ، از قوانینی معین پیروی می كنند . به همین دلیل ، در فیزیك ( سیستم ) را با واژگانی بسیار دقیق و در قالب یك مدل ریاضی كه بر وجود روابط معینی میان متغیر ها دلالت دارد تعریف می كنند. به هر حال در علوم اجتماعی كه در متغیرهایی بسیار پیچیده تر و اغلب چندی بعدی سر و كار دارند این نوع تعریف كاربرد كمتری دارد . تعریفی كه در اینجا ارائه می شود ، یك تعریف كاربردی است . با وجود آنكه این تعریف غیر كمی است ، ولی مانند آنچه كه در علوم دقیقه مطرح می شود ، تعریفی كاملاً جامع و كامل است :
« سیستم ، مجموعه از اجزاء و روابط میان آنهاست كه توسط ویژگیهایی معین ، به هم وابسته و یامرتبط می شوند و این اجــزاء بــا
محیط شان یك كل را تشكیل می دهند »

این تعریف دو ویژگی دارد :
1 – به اندازه كافی جامع است و كاربرد گسترده دارد .
2 – به اندازه كافی ژرف نگری دارد ؛ به گونه ای كه همه عناصر لازم برای تمییز و شناسایی سیستم ها را معرفی می كند .

عناصر سیستم :
عناصر هر سیستم همان اجزای تشكیل دهنده ( یا رخداد های قابل توصیف ) آن هستند . البته بسیاری از این عناصر ، خودشان یك سیستم بحساب می آیند . برای مثال ، یك كلاس درس را یك سیستمی متشكل از دانشجویان ، استاد ، میز ، كتاب و غیره دانسته اند . در حالی كه دانشجویان و اساتید نیز سیستم های بسیار پیچیده هایی هستند كه از سیستم های متعدد تشكیل شده اند هنگامی كه بتوان عنصر از یك سیستم را به منزله سیستمی جداگانه در نظر گرفت ، آن عنصر «خرده سیستمی » از سیستم بزرگ تلقی می شود هر خرده سیستم نیز به منزله یك سیستم ممكن است از خرده سیستم های دیگر تشكیل شده باشد همانطور كه ذكر شد

فقط به رخدادهایی قابل توصیف را به منزله عناصر شناخته شده سیستم به شمار می آوریم و هنگامی كه نتوانیم درون یا محتوای یك خرده سیستم را شناسایی كنیم آن را « جعبه سیاه » می نامیم . جعبه های سیاه ، عناصر ضروری اولیه یا اتم های اولیه تشكیل دهنده یك سیستم هستند . یك نگرش ایستا ، عناصر هر سیستم ، همان بخش هایی هستند كه سیستم را تشكیل می دهند . در حالی كه در یك نگرش كاركردی ، بخشهایی كه وظایف اساسی سیستم را بر عهده دارند ، عناصر آن هستند . به این ترتیب عناصر یك سیستم ، عبارتند :
1- ورودیها
2- فراگرد ( خانه پردازش )
3- خروجیها
4- باز خور كنترلی

ورودیها :
ورودی یك سیستم ممكن است ماده ، انرژی ، انسان ، محصول ، خدمت و اطلاعات باشد . ورودی همان نیروی محركه سیستم است كه نیازهای عملیاتی آن را برطرف می كنند . برای نمونه ، ورودیهای مورد استفاده در برخی از سیتمها عبارتند از : مواد اولیه ای كه فراگردهای تولیدی را بكار می اندازند . ورودیهای هر سیستم ، به سه طبقه اساسی زیر قابل تقسیم هستند :
الف) ورودیهای زنجیره ای
ب) ورودیهای تصادفی
ج) ورودیهای بازخور

الف ) ورودی های زنجیره های : ورودی زنجیره ای نوعی ورودی است كه خودش نتیجه و خروجی سیستم دیگری است « مانند خروجی سیستم پیش بینی كه ورودی برخی سیستم های دیگر – نظیر سیستم طراحی محصول – است » كه با سیستم مورد نظر به طور زنجیره ای یا مستقیم مرتبط است .
ب ) ورودی های تصادفی : وجود ورودی های تصادفی در مفهوم آماری آن بر وجود ورودی های بالقوه برای یك سیستم دلالت دارد . سیستم ، ورودی های خود را از میان خروجی های خرده سیستم های گوناگون موجود انتخاب می كند . به این ترتیب می توان هر یك از خروجیهای سیستمهای دیگر را به مثابه یك ورودی متحمل برای سیستم مورد بررسی در نظر گرفت . در نتیجه برای هریك از ورودی های بالقوه در دسترس ، یك احتمال وقوع – بین « صفر» و « یك » – معین می شود .

ج) ورودی های باز خور : برخی از ورودی های یك سیستم ، در واقع بخشی از خروجی های قبلی همان سیستم هستند . این نوع ورودی ها را باز خور می نامند . باز خور فقط نشان دهنده بخش كوچكی از یك سیستم است كه برای نشان دادن تفاوت میان وضع مطلوب « دستیابی به هدف » و وضع موجود « عملكرد واقعی سیستم » ، در نظر گرفته می شود .

2- فراگرد « خانه پردازش »
در فراگرد سیستم ورودی به خروجی تبدیل می شود . ممكن است عواملی نظیر ماشین ، انسان ، سازمان ، كامپیوتر، مواد شیمیایی و مانند آن انجام دهنده عمل تبدیل در فراگرد یك سیستم باشند. تحلیلگران همواره مترصد آن هستند كه نحوه تبدیل ورودی به خروجی را در فراگرد سیستم شناسایی كنند . هنگامی كه نحوه این تبدیل مشخص باشد ، فراگرد را «جعبه سفید » می نامند . معمولاً فراگرد ها یا خانه های پردازش توسط مدیران طراحی می شود . با وجود این ، در بیشتر موارد فراگیری تبدیل بسیار پیچیده است و نحوه تلفیق ورودی ها یا ترتیب تنظیم آنها در آن ممكن است و به تولید خروجی های متفاوتی می انجامد . در این حـالت فراگـرد را
« جعبه سیاه می نامند »بسیاری از مدیران سازمانهای بزرگ توان تشخیص روابط موجود میان اجزای متعدد تشكیل دهنده سازمان خود را ندارند به همین دلیل نمی تواند عوامل موثر در كسب هدف آن را شناسایی كند .

3 – خروجیها
خروجیهای یك سیستم مانند ورودی های آن ،ممكن است نوعی ماده ، انرژی ، محصول ، خدمت و اطلاعات باشد نظیر كار برگهای كامپیوتر ( خروجی های یك سیستم اطلاعاتی ) برق تولید شده ( خروجی یك نیروگاه برق و افراد آموزش دیده )خروجی یك سیستم آموزش دیده . معمولاً فراگردهای تبدیل بیش از یك نوع خروجی دارند . این خروجی ها را می توان به سه دسته تقسیم كرد :

دسته اول ) خروجی هایی هستند كه به طور مستقیم توسط سیستم های دیگر مصرف می شوند برای مثال خروجی اصلی یك شركت تولیدی برای مصرف یا پردازش بیشتر در اختیار مشتریان شركت قرار می گیرد . یك بیماستان یا واحد آموزشی خدمات خود را بطور مستقیم به ارباب رجوع ارائه می دهد . در واقع هدف همه سیستم ها به حداكثر رساندن این نوع خروجی است معمولاً نسبت به این خروجی به كل ورودی ها را كارائی می نامند .

دسته دوم ) خروجی هایی هستند كه در فراگرد تولید همان سیستم در مرحله بعد مصرف می شود گاهی اوقات نیز ضرورت دارد كه محصول معیوب خروجی دوباره به فراگرد تولید بازگردد برای مثال در فراگرد تولید شیشه كه مقدار خورده شیشه به مواد اولیه صاف شیشه افزوده شود . همچنین خروجی خرده سیستم حسابداری بانك یا بیمارستان علاوه بر برآورده ساختن انتظارات سهام داران و دستگاه های نظارتی برای بهبود و اصلاح عملكرد سیستم بانك و بیمارستان نیز به كار می رود
دسته سوم ) خروجی ها برای خود سیستم با سایر سیستم ها قابل استفاده نیستند بلكه ضایعات دور ریختنی هستند كه وارد سیستم كلوژیكی می شوند . همه سیستم ها برای به حد اقل رساندن این نوع خروجی تلاش می كنند بطوری كه كنترل ضایعات « خروجی های دسته سوم » یكی از مهمترین معضلات سازمانهای معاصر است .

4 – بازخور كنترلی
باز خور ها ، ابزار ایجاد تعادل در سیستم هستند در مباحث قبلی مطالب مختصری در مورد « ورودی های بازخور » ذكر شد . در مباحث بعدی نیز تحت عنوان « حلقه بازخود » و « باز خود به مثابه ابزاری برای كنترل » توضیحات بیشتر در این مورد ارائه خواهد شد
1- روابط :
مسیر های ارتباطی عناصر سیستم با یكدیگر را « روابط » می نامند . در سیستم های پیچیده ای كه هر عنصر آن یك خرده سیستم ( یا یك جعبه سیاه ) به شمار می آید اصطلاح « روابط » بر مسیر های پیوند دهنده خرده سیستم ها دلالت دارد . با وجود آنكه هر رابطه وضعیتی مختص به فرد دارد همه روابط را باید دریافت عناصر سیستم بررسی كرد . بطور كلی روابط موجود در عالم در عالم واقع در یكی از سه طبقه ذیل جا می گیرند :
1 – روابط حیاتی ( منطقی )
2 – روابط هم نیروزایی ( مراوده ای )
3 – روابط مكرر لازم (موقتی یا زمانی )
1 – روابط حیاتی : روابط حیاتی ، رابطه ای است كه در هر صورت قطع آن سیستم های وابسته به آن نمی توانند به وظیفه خود عمل كنند در برخی از روابط حیاطی یك سویه است و در یك جهت جریان دارد . در حالی كه در برخی از موارد روابط حیاتی دو سویه است .

2- رابطه هم نیروزایی :
وجود رابطه « هم نیروزایی » از حیث كاركردی ضرورت ندارد ولی به طور قابل ملاحظه ای بر عملكرد سیستم تأثیر می گذارد . « هم نیروزایی » در اثر «اقدام تلفیقی » ایجاد می شود . در متون علمی سیستم ها واژه هم نیروزایی بر مفهومی متفاوت با « تلاش و مبتنی بر همكاری و تشریك مساعی مجموعه ای از خرده سیستم های نیمه مستقل خروجی و بازده كل سیستم پیش از جمع بازده و خروجیهای هر یك از خرده سیستم ها در حالتی كه تنها و مستقل عمل می كنند خواهد شد ، یعنی هم نیروزایی موجب می شود كه حاصل تلاش جمعی دو عنصر كه برای مثال هر یك « دو واحد » نیرو دارند ، چیزی بیش از « چهار » شود .

3 – رابطه مكرر لازم ( موقتی یا زمانی ( :
رابطه مكرر و لازم بر تكرار یا بیان دیگری از روابط موجود دلالت دارد هدف از این تكرار افزایش قابلیت اعتماد ( اعتبار ) است ، زیرا وجود رابطه مكرر و لازم احتمال عدم توقف سیستم واستمرارفعالیت آن را افزایش می دهد . هر چه اینگونه روابط بیشتر باشند ، قابلیت اعتماد به سیستم بیشتر می شود ، ولی هزینه آن نیز افزایش می یابد . از روابط مكرر و لازم ( یا روابط پشتیبانی ) به وفور در مجموعه ساخته های بشری استفاده می شود ، برای مثال : در طراحی سیستم های مورد استفاده فضا پیما ها ، ماهواره ها و هواپیما ها با استفاده از روابط مكرر تلاش می شود كه عملیات سیستم در همه وضعیت های بالقوه ایمن گردد .
ویژگیها :
خواص اجزاء ، عناصر و روابط درون هر سیستم را ویژگی های آن سیستم می نامند . شناخت ، مشاهده و معرفی هر چیز به منزله یك فراگرد ، با استفاده از ویژگی های آن صورت می پذیرد .
برای نمونه : یك ماشین اداری ویژگی های ذیل را دارا است :
1 – شماره معین
2 – ظرفیت ورودی و خروجی معین بر حسب واحد زمان
3 – جریان الكتریكی معین
4 – عمر فنی
5 – عمر مفید

به این ترتیب می توان ویژگی ها را به دو نوع كلی تقسیم كرد :
الف : ویژگی های توصیفی
ب : ویژگی های همراه
ویژگی های توصیفی ) ویژگی هایی هستند كه یك موجودیت را آنگونه كه هست توصیف می كنند ،
ویژگی های همراه ویژگی هایی هستند كه مطرح شدن یا نشدن آنها ، برای توصیف جنبه های مورد نظر از یك موجودیت ، تفاوتی نداشته باشند .

پویایی سیستم :
سیستم ها در طی زمان تغییر می كنند این تغییرات بر پویایی سیستم دلالت دارند . از این رو سیستم های تغییر پذیر را سیستم های پویا نیز می نامند . در واقع روابطی كه دو سویه عناصر و همچنین تعامل عـناصر با محیط را باری تعقیب هـدف های سیستم مـحدود
می سازند ، منشأ اصلی این تغییرات هستند .

مرز سیستم :
هرگاه پرسشی در مورد « محیط سیستم » مطرح می شود در پاسخ سخن از « مرز سیستم » به میان می آید. مرز سیستم، مجموعه ای از عناصر سیستم است كه علاوه بر عناصر درونی سیستم عوامل دیگری نیز در تعیین رفتار آن مؤثر هستند . در واقع رفتار عناصر درون سیستم تحت تأثیر محدودیت هایی است كه از سوی همسایگان سیستم « در محیط خارجی » به آنها تحمیل می شود . البته عناصر در طول مرزهای سیستم نیز نسبت به محیط خارجی واكنش نشان می دهند .

مرز سیستم ) بر اساس یك تعریف عملیاتی،عبارت است از« یك خط منحنی بسته كه دور متغیرهائی معین قرار دارد و در محدوده ای كه از پیرامون این خط تا درون آن امتداد می یابد ، میزان ارتباط و تبادل انرژی كمتر است » . در واقع « مرز» جداكننده سیستم از محیط آن است . البته معمولاً مرز سیستم را به صورت قراردادی ؛ بر اساس متغیر های مورد نظر ترسیم می كنند . تحلیلگر می تواند مرز سیستم را به گونه ای تنظیم كند تا معلوم شود كه « آیا متغیر های معیین موجود در محیط یا خارج از آن ، به سیستم مربوط یا
نا مربوط هستند ».

رفتار عناصر خارجی دور از « مرز سیستم » نیز تا حدودی قابل پیش بینی است : ولی این پیش بینی به میزان آگاهی سیستم از آن عناصر بستگی دارد . رفتار یك سیستم بر خلاف رفتار عناصر آن تا حدی به محیط وابسته است . زیرا محیط همواره با سیستم سر و كار دارد و اغلب بر آن اثر می گذارد البته سیستم نیز به یكی از سه شیوه ذیل در برابر محیط عكس والعمل نشان می دهد :
1 – تعمیر و نگهداری
2 – دفاع
3 – رشد

1 – تعمیر و نگهداری:
فعالیت های تعمیر و نگهداری ، كارهایی هستند كه سیستم در درون مرز خود انجام می دهد و هدف از انجام آنها اصول اطمینان از انجام صحیح وظایف از راه های درست و مناسب است .
فعالیت های « تعمیر و نگهداری » دربر گیرنده موارد ذیل هستند :
الف – شناسایی زمان وقوع مسئله
ب – كسب دانش لازم برای حل مسئله
ج – تأمین زمان و منابع لازم برای حل مسئله

برخی از سیستم ها ، واحد هایی تخصصی برای تعمیر و نگهداری دارند . تجزیه و تحلیل سیستم نیز در شمار وظایف تعمیر و نگهداری قرار می گیرد ؛ زیرا تجزیه و تحلیل سیستم ، برای بهینه شدن عملیات و روان شدن نحوه فعالیت سیستم انجام می شود .

2 – دفاع :
هر سیستم هدف هایی دارد و ممكن است اهداف سیستم های مختلف با هم در تضاد باشند ، بنا بر این ، تلاش سیستم های مختلف برای تحصیل منابع ضروری ، تضاد هایی را در میان آنها ایجاد می كند و به ایجاد رقابت بین آنها می انجامد . به این ترتیب كه هر سیستم از دیدگاه سایر سیستم ها یك « منبع » تلقی می شود . بنا بر این ، برای حفظ موجودیت خود باید از خود دفاع كند . این فعالیت های دفاعی در طول مرز سیستم یا نزدیك آن انجام می شوند . وجود تلاش های دفاعی ، همواره حیاتی است . هنگامی كه مرز یك سیستم بشكند ، موجودیت آن به خطر می افتد و به نابودی تهدید می شود .

3 – رشد
رشد سومین نوع فعالیت هر سیستم است كه در مرز سیستم و ماورای آن انجام می شود . وقتی سیستم رشد می كند به تعداد عناصر آن افزوده می شود . بر اساس تعریف سیستم افزون عناصر جدید ، متضمن برقراری رابطه بــا آنـها است . ایـن مــفهوم در واژه
« سازماندهی » نیز مستر است . به این ترتیب ، سیستم ها با برقراری رابطه یمان « عناصر درون خود » و « عـوامل محیطـی » رشـد
می كنند .

تعادل و تخصص گرایی
رشد سیستم ، متضمن رقابت و تلاش سیستم برای دستیابی به منابع و دفاع از خود است و هنگامی كه منابع مورد نیاز كمیاب هستند برای تصاحب آنها تشدید می شود ، ولی هنگامی كه منابع فراوانند رقابت كمتر به وجود می آید . تلاش برای كسب تعادل نسبی در مواجهه با یك محیط بزرگ و فعال به شكل گیری واحد هایی تخصصی به نام « سلول » منجر می شود .

انواع سلول ها :
1- سلول های تعمیراتی
سلول های تعمیراتی ، واحد هایی هستند كه در امر نگهداری عناصر موظف در سیستم ، تخصص دارند . این سلول ها به سرعت به سوی محلی كه خوب عمل نمی كند حركت می كنند و آنها را تحت تعمیر و تعمیم قرار می دهد .
سلول های تعمیراتی بر دو نوع هستند :
الف ) سلول های بر قرار كننده یك رابطه : این نوع سلول های تعمیراتی ، رابطه ( داد و ستد ) متوقف شده میان دو یا چند سلول را
بر قرار می كنند
ب ) سلول های تثبیت كننده یك سلول : این نوع سلول های تعمیراتی ، مبادرت به باز سازی عناصر متلاشی می كنند . در این حالت ، ممكن است ابتدا عهده دار انجام كار سلول متلاشی شده و سپس به نحوه مقتضی آن را جایگزین كنند . همچنین ممكن است كه سلول متلاشی شده را با مواد خامی كه به همین منظور با خود می آورند ، بازسازی كنند . گاهی نیز ممكن است از « سلول های جایگزین » برای تعویض سلول متلاشی شده استفاده كنند .

2 – سلول های دفاعی
سلول های دفاعی ، واحد هایی هستند كه بطور ویژه ای سخت و مقاوم شده اند تا بتوانند در برابر تحركات بی نظم كننده سیستم در محیط متفاوت كنند ، زیرا بی نظمی موجب آزاد سازی عناصر سیستم می شود و آنها را به منزله منابع آزاد در اختیار سایر سیستم ها قرار می دهد سلول های دفاعی دو كار انجام می دهند :
الف ) حفاظت از سیستم : یعنی بهره گیری از توان مقاومتی كه در خود ایجاد كرده انـد از فعالیت هـای بی نظم كننده جلوگیــری
می كنند . البته این مقاومت پس از مدتی كاهش می یابد و ممكن است به نابودی سلول های دفاعی بی انجامد .
ب ) هشتار دادن به سیستم : برخی از سلول های دفاعی با ارائه اطلاعاتی درباره خطر احتمالی برای سیستم به آن هشدار می دهند . به اینگونه سلول های دفاعی سلول های حسی می گویند زیرا سیستم را از تحركات سیستم های دیگر در محیط آگاه می سازند و توان سیستم را برای مواجهه با آنها افزایش می دهند .

3- سلول های حركت دهنده و استفاده كننده از شرایط محیطی
سیستمهای متحرك سلول های دفاعی با سلول های « حركت دهنده و استفاده كننده از شرایط محیطی » همكاری می كنند تا كل سیستم را از منابع دور ساخته یا به آنها نزدیك كنند ؛ به این ترتیب به نحو مطلوبی از محیط بهره برداری می شود و منابع موجود برای استفاده مطلوب تر در سیستم آماده می شوند ؛ در حالی كه سیستم های ایستا فاقد تحرك لازم برای دریافت منابع و رشد و توسعه و حفظ خود هستند بنا بر این احتمال بیشتری وجود دارد كه این گونه سیستم ها طعمه سایر سیستم ها شوند .

4 – سلول های جذب
سلول های جذب واحد هایی هستند كه در امر كسب و ربودن « منابع قابل مصرف آزاد» و « سلول های عامل بی نظمی » در محیط تخصص دارند و پس از جذب منابع مذكور آنها را در دسترس سیستم قرار می دهند . نحوه فعالیت سلول های جذب را هنگام كسب منابع از سیستم های مجاور و انتقال آنها به داخل سیستم نشان می دهد . مراحل جذب منابع عبارتند از :
1 – قطع روابط موجود میان منابع مورد نظر و سیستمی كه به آن تعلق داشته اند بخشی از آن بوده اند .
2 – برقراری روابط جدید بین منابع آزاد و سیستم جذب كننده.
3 – توسعه روابط مذكور به ساختار داخلی سیستم .

5- سلول های كنترلی
سلول های كنترلی واحد هایی هستند كه به نظارت و هدایت سایر سلول های تخصصی می پردازند و فعالیت آنها را برای نیل به اهداف كلی سیستم هماهنگی می كنند سلول های كنترل این وظیفه را با نگهداری و ارزیابی اطلاعاتی مربوط به جایگاه فعلی سیستم در مقایسه با اهداف آن انجام می دهد اطلاعات مورد نیاز درباره سیستم توسط سلول های حسی و آن دسته از سلول های تعمیر و نگهداری كه موظف به ذخیره سازی اطلاعات هستند فراهم می شوند ، البته سلول های تعمیر و نگهداری فقط عهده دار وظیفه و نگهداری و یادآوری باشند و كار تعمیراتی انجام ندهند سلول های حافظه نامیده می شوند .

سلول های كنترل عهده دار چهار وظیفه عمده هستند :
1 – ثبت و یادآوری اطلاعات مربوط به وضعیت سیستم به كمك سیستم های حسی .
2 – ثبت و یادآوری اطلاعات مربوط به وضعیت سیستم به كمك سلول های تعمیراتی .
3 – مقایسه سیستم باهدف های آن بر مبنای اطلاعات اخذ شده در مورد وضعیت و اهداف سیستم كه در سلول های حافظه موجود است .
4 – انتخاب پاسخهای مناسب با استفاده از اطلاعات ارزیابی شده از سلول های حافظه و هدایت عملیات سایر سلول ها افزایش انواع سلول های تخصصی ( تعمیراتی ، حافظه ، دفاعی حسی ، جذب ، حركت دهده استفاده كننده از شرایط محیطی و كنترل ) برای تمایل كلی سیستم به تخصص گرایی دلالت دارد . وضعیتی كه این سلول های تخصصی در آن شكل می گیرند به دو چیز وابسته است:
1 – سیستم و هدف های آن 2- میزان حساسیت و نحوه واكنش سیستم در برابر محیط .

محیط سیستم
هر سیستم علاوه بر چیزهایی در درون خود ( كه همان عناصر و روابط آن است ) یا چیز هایی خارج از خود و مربوط به محیط نیز سر و كار دارد . در واقع محیط هر سیستم شامل آن چیز هایی است كه خارج از كنترل كامل سیستم هستند ولی به گونه ای بر عملكرد آن اثر دارند . با توجه به آنكه محیط خارج از سیستم قرارداد سیستم نمی تواند كار چندانی برای « كنترل مستقیم » تغییر و تحولات آن انجام دهد به همین دلیل می توان محیط سیستم را به منزله عامل ثابت یا « داده شده » در مسائل سازمانی در نظر گرفت .
برای تشخیص عوامل محیطی ، می توان از پرسشهای ذیل كه توسط چرچمن مطرح شده اند استفاده كرد :
1- آیا عوامل مورد نظر با هدف سیستم ارتباط دارد ؟
2- آیا این عوامل تحت كنترل سیستم قرار دارد ؟

سلسله مراتب سیستم ها
سیستم ها دارای سلسله مراتب آشكار هستند . سیستم كلان هستی به سیستم های متنوع و متعددی تقسیم می شود . هر سیستم به خرده سیستم های متعددی قابل تقسیم است و به همین صورت این خرده سیستم ها نیز بر حسب سطح خـاص تجزیه و تحلیـل
خود به خرده سیستم های دیگر تقسیم می شوند به این ترتیب سلسله مراتب سیستم ها در زنجیره سیستم های طبیعی و حتی سیستم های مصنوع انسان قابل رؤیت است .

سیستم های باز و بسته
طبقه بندی سیستم ها به سیستم های باز و بسته مبتنی بر مفاهیم « مرز » و « منابع» سیستم است . در واقع همه آنها چیزهایی كه برای اجرای فعالیت ها و تحقق اهداف سیستم در دسترس آن قرار می گیرند . جزئی از منابع سیستم هستند .در سیستم های بسته میزان منابع ثابت است و همه منابع یكباره عرضه می شوند یعنی ورودی منابع اضافی یا نفوذ انرژی جدید از محیط به مرز سیستم و درون آن امكان پذیر نیست در حالی كه سیستم های باز می توانند به تبادل منابع و انرژی اضافه خود بپردازند .

سیستم بسته ، سیستمی است كه عملیات خودش را بطور خودكار ، از طریق ابزار واكنش نسبت به اطلاعات تولید شده توسط خود ، كنترل یا تعدیل می كند . سیستم بسته به محیط خودش وابسته نیست بلكه خوداتكاست و رابطه اش با خارج قطع است سیستم بسته ، همه انرژی لازم را برای انجام دادن وظیفه اش را دارا است و بدن صرف منابع خارجی عمل می كند .
سیستم باز : سیستمی است كه با محیط خود تبادل انرژی ، ماده ، و اطلاعات دارد به دیگر سخن ، سیستم باز سازگار و كار خود كنترلی یا خود تعدیلی ندارد . « سیستم های باز فاقد بازخور » نسبت به عملكرد خودشان آگاهی ندارند و نمی توانند بر آن نظارت كنند ، بنا بر این باید تحت نظارت یك عامل خارجی ، نظیر انسان ، قرار گیرد .

ویژگیهای سیستم باز
همه سیستم های باز با برخورداری از ورودی ها ، فراگرد تبدیل ، و خروجی ها چیزهایی نظیر مواد خام ، انرژی ، اطلاعات و منابع انسانی را گرفته و طی فراگردی خاص به محصول ، خدمت ، سود ، مواد زاید و مانند آن تبدیل می كنند .
سیستم های باز ویژگی های دیگری نیز دارند كه شناخت آنها برای مطالعه سازمان مفید است این ویژگیها عبارتند از :

1 – آگاهی نسبت به محیط
یكی از بارزترین ویژگی های یك سیستم باز ، آگاهی آن سیستم از وابستگی موجود بین خود و محیطش است هر سیستم مرزی دارد كه آن را از محیطش جدا می سازد . هیچ سیستمی بدون مرز نیست . مرزها ، شروع و پایان هر سیستم یا خـرده سیستم را مشخـص
می كنند . مرز یك سیستم ممكن است ماهیت فیزیكی داشته باشد .

2 – بازخورد
سیستم های باز بطور مستمر اطلاعاتی را از محیط دریافت می كنند . وجود این اطلاعات ، به تنظیم روابط سیستم به محیط كمـك
می كند و امكانات انجام اقدامات اصلاحی برای رفع انحرافات ایجاد شده از مسیر اصلی را میسر می سازد .بطور كلی دریافت اطلاعات را از محیط باز خور می نامند .

سیستم های باز خود به دو دسته تقسیم می شوند :
الف ) سیستم بازخور مثبت : سیستم باز خور مثبت سیستمی است كه فراگرد های رشد را ایجاد می كند در این نوع سیستم ها عملكرد نتیجه ای را به بار می آورد كه بتوان مولد عملكرد بیشتری برای آینده باشد .
ب ) سیستم بازخور منفی : سیستم بازخور منفی سیستمی است كه نسبت به عدم تحقق هدف واكنش نشان می دهد .
حلقه باز خور – حلقه بازخور مسیر بسته ای است كه به ترتیب تصمیم مبتنی بر كنترل یك عمل سطح سیستم و اطلاعات مربوط به سطح سیستم را به هم متصل می كند و به نقطه تصمیم گیری بازگشت می دهد .

3- تبعیت از الگوی تناوبی
سیتم های باز با دوره های متناوبی از حوادث سر و كار دارند به این ترتیب كه باز داده های سیستم تأمین كننده داده های جدید هستند كه تكرار دوره تناوب را ممكن می سازند .

4- واژه آنتروپی منفی
واژه آنتروپی منفی از تمایل سیستم ها به كهولت و بی نظمی است . سیستم ها بسته به مرور زمان از هم گسیخته می شوند زیرا انرژی یا داده جدیدی از محیط دریافت نمی كنند ولی سیستم های باز آنتروپی منفی دارند یعنی می توانند خود را ترمیم كرده با حفظ ساختار خود زنده بمانند و حتی با وارد كردن انرژی اضافی یعنی ورود انرژی رشد كنند .

5 – حالت ثبات – تعادل
سیستم برای جلوگیری از بی نظمی در ورود انرژی به خود حتی المقدور تعادل در تبادل انرژی را حفظ كرده و حالتی از ثبات نسبی را ایجاد می كند هرچند همواره جریان پیوسته ای از ورود داده های جدید به سیستم و خروج بازده ها از آن استمرار دارد ولی بطور نسبی شخصیت سیستم ثابت باقی می ماند .

6 – حركت به سوی رشد و توسعه
حالت ثبات ویژگی های سیستم ساده یا ابتدائی است . به تدریج كه سیستم ها ی بازپیچیده تر می شوند و بـه سـوی خنثی سـازی
بی نظمی پیش می روند رشد و توسعه می یابند البته این امر تناقضی با حفظ حالت ثبات ندارد.

7 – موازنه میان فعالیت های انطباقی و نگهدارنده
سیستم های باز درگیر ایجاد سازگاری میان دو دسته از فعالیت ها هستند كه اغلب تضاد دارند :
1 – فعالیت های نگهدارنده كه موجب ایجاد تعادل میان خرده سیستم های گوناگون و همچنین هماهنگ ساختن كل سیستم با محیط می شوند . در نتیجه این فعالیت ها از تغییرات سریعی كه ممكن است سیستم را از حالت تعادل خارج كنند ممانعت می شود .
2 – فعالیت های انطباقی كه برای تنظیم نحوه دگرگونی نیاز های داخلی و خارجی سیستم در طی زمان ضروری هستند .

8 – همپایانی
مفهوم همپایانی این است كه برای انجام هر كار شیوه های گوناگون وجود دارد به بیان دقیقتر هر سیستم می تواند به طرق گوناگون و از نقاط شروع و ضعف های متفاوت به یك حالت نهایی برسد یعنی هر سیستم سازمانی می تواند با داده ها و فراگرد های تبدیل گوناگون به اهداف خود دست یابد این ویژگی این كاربرد مدیریتی را دارد كه مدیر را ترغیب می كند تا برای حل یك مسئله راههای مختلف را بیاموزد و فقط به یك راه حل مطلوب بسنده نكند .

اهمیت نگرش سیستمی
نگرش سیستم چهارچوب سودمندی را در اختیار دانشجویان رشته مدیریت قرار می دهد تا بتوانند سازمان اجزای در هم پیچیده آن را درك كنند . نگرش سیستمی این امكان را برای آنها ایجاد می كند كه سازمان را به منزله یك كل متشكل از اجزای در هم تافته در نظر بگیرند این نگرش مدیران عملیاتی را از ساده اندیشی و پندار مبتنی بر فرض ایستایی و مجزا بودن عوامل سازمانی باز می دارد و آنان را تشویق می كند تا محیطی را كه سیستمشان در آن عمل می كند بررسی می كرده آن را به خوبی شناسایی كنند بعلاوه این نگرش به مدیران كمك می كند تا سازمان خود را در قالب الگو ها و فراگردهای پایدار در یك محدوده در نظر بگیرند و در مورد علل مقاومت سازمانها در تغییر و تحول بینش كافی بدست بیاورند و سرانجام توجه مدیران را به وجود داده ها و فراگردهای جایگزین برای رسیدن به هدف معطوف می دارد .

سیستم های همشكل
به وفور می توان سیستم هایی را یافت كه از حیث ساختاری به هم شباهت دارند گاهی نیز سیستمهایی یافت می شوند كه روابط ساختار آنها یكسان است . به طور كلی هدف از طراحی مدلها به نمایش گذاردن تشابهات ساختاری اینگونه سیستم ها از طریق مدلسازی عناصر واقعی آنها ست .

سازگاری سیستم
قدرت سازگاری یك سیستم مبتنی بر توان آن سیستم برای یادگیری و تغییر عملیات درونی در پاسخ به تغییراتی محیط بیرونی است . معمولاً تغییرات از بیرون بر سازمانها تحمیل می شوند بنا بر این برای بررسی میزان سازگاری بجای مطالعه تغییرات درونی بسیاری از خرده سیستم ها سازمان باید تغییرات در نوع ورودی های سازمان مطالعه شود . به هر حال با وجود آنكه این تغییرات تحمیلی محیط بیرونی به واحد های داخلی سیستم ( افراد و گروه ها ) نیز منتقل می شوند معمولاً قدرت سازگاری سیستم مانع از آن می شود كه بازداده های سیستم اصلی تغییر یابند یكی از پیش نیاز های سازگاری سیستمها هم در سیستم های طبیعی و هم در سیستم های مصنوعی بشرآشنایی آنها با محیطشان است .

انواع رفتار سیستم
سبب تغییر نرخها با جریان های سیستم چیست ؟ چه چیز ویژگی های عناصر یا متغیر های سیستم را در فاصله دو مقطع زمانی معین تغییر می دهد ؟ گاهی در پاسخ به چنین سئوالاتی گفته می شود كه سبب تغییر حالت سیستم « یك واكنش » یا « پاسخ » یا « اقدام» است .
واكنش: تغییری است كه در ویژگی های ساختاری سیستم با محیط كه در برابر یك تغییر دیگر كه به طور تقریباً قطعی ایجاد شده است رخ می دهد بنا بر این واكنش رخدادی است كه به دلیل وقوع رخداد دیگر در سیستم یا محیط به وقوع می پیونــدد در
این گونه مواقع واكنش سیستم امری لازم و كافی است برای مثال تغییر قانون و مقررات مربوط به تأمین ایمنی و سلامت كاركنان در محیط كار مستلزم تجدید ساختار سازمانی است .

پاسخ : نیز رخدادی سیستمی است كه در برابر رخداد دیگری در همان سیستم یا محیط به وقوع می پیوندد . ارائه پاسخ توسط سیستم امری لازم است ولی كافی نیست زیرا در اینجا سیستم خواص ساختارخود را در برابر محرك محیطی تغییر نمی دهد . به عبارتی دیگر « پاسخ » به تغییری در حالت سیستم دلالت دارد كه توأم با تحریك یك سیستم یا محرك خارجی صورت می پذیرد . تفاوت اساسی « واكنش » با « پاسخ » در این است كه در هنگام پاسخ دادن ، سیستم سازمانی نمی خواهد ترتیبات ساختاری خود را
( بطور خودكار ) تغییر دهد .

اقدام : به منزله نوعی رفتار ارادی ، رخدادی است كه ضرورت آن ناشی از تغییر در سیستم یا محیط نیست ؛ تعیین وقوع رخداد اجباری لازم نیست ، بلكه سیستم خود آن را اراده می كند ؛ از این رو نمی توان حد كفایتی برای اقدام قائل شد . تغییرات ارادی ، تغییراتی هستند كه از درون سیستم و توسط خود آن پدید می آیند . نظیر ایجاد تنوع در محصولات و خدمات ، ابداع ، نوآوری ، خلاقیت و سایر اقداماتی كه نتیجه رفتار ارادی خود سیستم هستند . در واقع اقدام ها ، رخدادهایی ارادی و برنامه ریزی شده هستند.

آرایش درونی سیستم
نحوه پذیرش اطلاعات محیطی برای تطبیق با آن بر روی یك پیوستار به شرح ذیل ( با سه نوع آرایش عمده ) قابل تصور است :
1 – آرایش ساده
2 – آرایش خودتنظیم ( سایبرنتیكی )
3 – آرایش سیستم معرفت پذیر ( فراگیرنده )

1- آرایش ساده
نوع تعادل ایجاد شده در سیستم های ساده ، صرفاً به اندازه سیستم و محیط آن و نیروهای نسبی آنها بستگی دارد . این تعادل از طریق حلقه كنش و واكنش ایجاد می شود كه آن را « حلقه عمل » یا « حلقه نخستین » می نامند .

2 – آرایش خود تنظیم ( سایبرنتیكی )
در حلقه نخستین سیستم های خود تنظیم ، سیستمی به شكل ساده ای از تعامل قرار دارد . ( حلقه اول ) كه قلمرو آن « عمل و كردار» است ؛ زیرا این نوع تعامل باحجم و نوع عملیات مشخص می شود . ولی تعامل در سیستم های خود تنظیم از تعامل های فیزیكی حلقه نخستین ، پیچیده تر شده به برقراری تعامل اطلاعاتی با محیط می انجامد كه «حلقه دوم »یا « حلقه كنترل » نامـیده
می شود .

حلقه های كنترل ، سلول های كنترل كننده ای هستند كه نحوه رفتار سایر سلول ها را برای مواجه با محیـط همـاهنگ می كنـد
سلول های حسی نیز رخداد های خاص و محیطی را شناسایی می كنند و به اصطلاح زنگ خطر را به صدا در می آورند .

3- آرایش سیستم معرفت پذیر ( یادگیرنده )
در سیستم های یادگیرنده حلقه های بازخور اول و دوم به وسیله حلقه بازخور سوم ( یا حلقه خط مشی ) حمایت می شود . وجود این نوع حلقه سیستم را قادر می سازد تا برنامه پاسخگویی ( ارائه خط مشی های ) خود را با توجه به نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل میزان موفقیت پاسخ ها و خط مشی های قبلی تغییر بدهد در واقع سیستم های یاد گیرنده ( قلمرو و اصلاح خط مشی ) به جمع آوری اطلاعات درباره ارزش خط مشی های مورد نظر می پردازند و آنها را بر اساس آنچه ( با استفاده از سلول های حسی ) قرا می گیرند تغییر می دهند این عمل كه در مدیریت « خط مشی گذاری » نامیده می شود در مدیریت منابع اطلاعاتی « برنامه نویسی » نام دارد . حلقه خط مشی ، سیستم را قادر می سازد تا هرچند وقت یكبار خودش را بر اساس دانشی كه از نتایج تعامل های گذشته به دست آورده است ، « بازسازی » یا « بازشناسی » كند .

بنا بر این اثر بخشی خط مشی گذاری به مواردی نظیرموارد ذیل بستگی دارد :
1 – میزان تلاطم واقعی در محیط .
2 – میزان حافظه موجود برای ذخیره سازی تجارب گذشته .
3 – توان تغییر سریع و دقیق خط مشی .
4 – میزان حافظه موجود برای ذخیره سازی خط مشی جدید .
5 – توان سلول كنترل و سرعت آن در پیدا كردن خط مشی جدید .

7- طبقه بندی سیستمها :
دانشمندان و متفكران طبقه بندیهای گوناگونی را برای سیستمها قائل شده اند كه از آن جمله سیستمهای بسته و باز ، سیستمهای اصلی و فرعی سیستمهای پیچیده را می توان نام برد كه در ذیل به توضیح هر یك از آنها می پردازیم :

1-7 سیستم بسته : Closed System :
همانطور كه از نام آن پیداست سیستمی است كه با محیطش هیچگونه ارتباطی ندارد به محیط وابسته نیست خود مختار است ، مسدود است به اصطلاح مهر و موم شده و با دنیای خارج هیچ رابطه ای ندارد و همه انرژی مورد نیاز را در خود دارد و بدون استفاده منابع خارجی می تواند به حیات خود ادامه دهد . خصوصیات اینگونه سیستمها این است كه تمایل فزاینده ای برای رسیدن به وضعیت تعادل ایستا (سكون ) و آنتروپی (بی نظمی )‌دارند . آنتروپی مبحثی در ترمودینامیك است كه تشریح كننده موقعیت سیستمهای بسته است .

طبق اصل دوم ترمو دینامیك اجزای یك سیستم بسته به تدریج به طرف بی نظمی حركت می كند و در كسب و پردازش داده ها ناتوان می شود تا به حالت استاتیكی و سكون می رسد و در واقع این سرنوشت تمام سیستمها ئیست كه با محیط ارتباطی ندارند البته در دنیای واقعیت سیستمی كه صد در صد بسته باشد وجود ندارد و این مفهوم نسبی است ، اما موضوع این است كه اثر عوامل محیطی بر اینگونه سیستمها ناچیز است . كارهایی كه در درون یك سازمان صورت می گیرد می تواند نمودی از آن باشد نخستین تحقیقاتی كه روی یك چنین سیستمهایی داخلی یا درونی انجام می شد بر اساس این فرض قرار داشت كه مفاهیم اولیه مدیریت مثل مدیریت علمی ، شیوه رهبری و مهندسی صنایع نوعی سیستم بسته بودند زیرا محیط شناخته شده بودند و چنین فرض می شد كه سازمــان
می تواند در سایه توجه كردن به طرح داخلی مؤ ثرتر عمل كند و كارایی بیشتری داشته باشد در این سیستم بسته ، مدیریت كار چندان مشكلی نیست ، محیط پایدار و قابل پیش بینی است و در سیستم دخالت نمی كند تا موجب بروز مسائل یا مشكلاتی شود . مسئله اصلی مدیریت چنین سیستمی كه بتواند آن را به صورتی مؤثر وباكارآیی بالا اداره كند .

2-7 سیستم باز Open System :
سیستمی است كه بطور مستمر درون داده ها یی از محیط دریافت می كند و پس از تبدیل به صورت دیگر آنر ابه محیط باز می گرداند، سیستمهای بیولوژیكی و اجتماعی از اینگونه اند با دریافت درون داده ها به صورتهای مواد ، انرژی ، اطلاعات ، سیستم باز از افزایش آنتروپی جلوگیری می كند و در واقع با محیط به تعادل پویا می رسد . یك سیستم باز برای بقاء و ادامه حیات خود باید با محیط رابطه متقابل داشته باشد از منابع موجود در محیط استفاده كند و محصولاتی را هم به محیط صادر نماید . سیستم نمی تواند به دور خود حصار بكشد و خود را ازدنیای خارج جدا سازد

. سیستم باید به صورت مرتب تغییر كند و خود را با محیط وفق دهد . سازمان بعنوان یك سیستم باز باید به صورت مرتب تغییر كند و خود را با محیط وفق دهد .سازمان بعنوان یك سیستم باز باید منابع مورد نیاز را به دست آورد ،تغییرات محیط را تفسیر وبرآن اساس عمل كند ،تولیداتش را به خارج صادر نماید ودر صورت روبرو شدن با محیط متزلزل یااختلالهای خارجی واكنش نشان دهد وتغییرات را بپذیرد. حتی شركتهای بسیار بزرگ هم ،چون ای-بی-ام وجنرال موتور .در برابر نیروهای خارجی صدمه پذیرند .در یك سیستم باز ، هریك از اجزا برای بقا و ادامه حیات خود باید با محیط روابط متقابل (تعامل ) داشته باشد . برخی از مدیران عالی سازمان ها فراموش میكنند كه انها جزیی از یك سیستم باز هستند .

آنها بجای اینكه روی مسائلی چون رابطه با مشتریان یا با سایر سازمان ها ی موجود در محیط توجه كنند . فقط به مسأله كار ایی درون سازمان توجه مینمایند . برای اینكه بتوان كل سازمان را درك كرد ، باید آن را به عنوان یك سیستم به حساب آورد واز این زاویه به آن نگاه كرد . در نمودار زیر نمونه ای از یك سیستم باز ارائه شده است . چیز هایی كه به سیستم وارد میشود عبارتند: از كاركنان ،مواد خام وسایر منابع فیزیكی ، اطلاعات ومنابع مالی ، در فرایند تبدیل ، این چیز ها تغییر میكنند وبه چیز ارزشمند دیگری تبدیل میشوند كه به محیط باز پس داده میشود . محصولات سیستم یاچیزهایی كه از سیستم خارج میشوند عبارتند از: كالاها یا خدمات ویژه ای كه به مشتری یاارباب رجوع داده می شود .امكان دارد كه محصولات سیستم به صورت رضایت شغلی كاركنان ،آلودگی محیط زیست یا سایر محصولات فرعی باشد كه در فرایند تبدیل به دست می آید و به محیط خارج صادر می شود .

3-7 سیستم های ساده و پیچیده :
سادگی وپیچیدگی هر سیستم به میزان ارتباط یا تعامل آن با محیط اطرافش بستگی دارد. هرقدر یك سیستم نسبت به محیط باز تر وبا عوامل محیطی بیشتر سر وكار داشته باشد در سطح پیچیده تری قرار خواهد داشت . مشهور ترین تقسیم بندی از این دیدگاه به بولدینگ منسوب است بولدینگ سیستم ها را از نظر ساده یا پیچیده بودن به 9 طبقه تقسیم كرده است . این طبقه بندی سلسله مراتبی دارد . بدین ترتیب كه صفات و مشخصات سیستمهای سطح پایین در سطوح بالاتر صدق میكند ولی سیستمهای طبقات بالا دارای صفات خاص خود میباشند . طبقات نه گانه به ترتیب زیر میباشد :

طبقه اول : سیستمهای استاتیك
در این طبقه سیستمها حالت ایستا دارند ، مثل نقشه زمین ، نمودارهای درجه حرارت (طبقه چارچوبهای وجودی یا سازه ای ایستایی كه تابع قوانین ایستا میشوند ).

طبقه دوم : سیستمهای دینامیك ساده یا ساعت گونه ها
در این طبقه حركت پویایی آغاز میشود و سیستمها از خود حركت نشان میدهند مانند دو چرخه ، موتور اتومبیل ،كه تابع قوانین دینامیك است گاهی سیستمهای مكانیكی نیز خوانده میشوند .

طبقه سوم : سیستمهای سایبرناتیك
سیستمهای سایبر ناتیك یا سیستمهایی كه با مكانیزم بازخورد كنترل میشوند مثل ترموستات از ویژگیهای این طبقه ، انتقال وتبادل اطلاعات است (مثل الگوهای تعادل بدن ) (وجود ارتباط وكنترل بدون دخالت عامل خارجی ، لازمه تعادل سیستم است) .

طبقه چهارم : سیستم باز یاسلول (یا طبقه یافته با خصوصیت تولیدمثل )
حیات ازاین طبقه آغاز میشود این طبقه مرز جدایی موجود زنده از جماد است .

طبقه پنجم : طبقه گیاه ( نبات ) یا طبقه اورگانیسمهای پست
مشخصه این طبقه تقسیم كار بین یافته هاست ارگانیسمهای حسی در این سطح ، درحدی بسیار ابتدایی شروع به فعالیت میكنند مثلا؛گیاه باكمك ریشه ، ساقه ، برگ گل وسایر اجزای خود ، گرما ،سرما یا تاریكی وروشنایی را حس میكند وعكس العمل مناسب از خود نشان میدهد .

طبقه ششم : حیوان
سطح یادگیری ، هوشیاری وآگاهی نسبت به وجود خود وبا تحرك ورفتار قابل پیش بینی ، تكامل گیرنده ها ودستگاههای عصبی .

طبقه هفتم : سطح انسان
باخصوصیت تحرك زیاد ورفتارغیر قابل پیش بینی ، باگیرنده های اطلاعاتی پیشرفته ونیز آگاهی نه تنها نسبت به وجود خود ، بلكه نسبت به غیر ، ارتباط به وسیله زبان وغیره .

طبقه هشتم : سیستمهای اجتماعی
اجتماع انسانها با خصوصیت فرهنگی و نظام ارزش ها ورفتار های خاص اجتماعات بشری ، بالاترین سیستمی است كه تا به حال مورد تجزیه وتحلیل علمی قرار گرفته است . واحد تشكیل دهنده این سیستم نه خود انسان بلكه نقشی است كه او در جامعه به عهده میگیرد بحث عمده ما در زمینه مدیریت مربوط به این طبقه از سیستمها است . زیرا مدیریت معمولا در رابطه با سازمان است وسازمان مركب از اجتماعی ازانسان ها است .

طبقه نهم : سیستمهای نمادین وسطح استعلایی یاسطح ناشناخته ها ومطلق ها
سیستمهای نمادین ، مثل زبان ، منطق ، ریا ضیا ت ، علوم ، هنرها ، اخلاق و…. سطح ناشتاخته ها سطحی است ما فوق اجتماعات بشری و سطحی بر تر از آن است كه در حال حاضر بتوان آن را درك كرد .

ناشناخته ها
سازمانهای اجتماعی
سطح ا نسان
سطح حیوان
سطح گیاه
سطح سلول
سایبرنتیك
سیستمهای مكانیكی
سیستمهای ایستا

طبقه بندی دیگری كه از سوی ای كاف Aekoff پیشنهاد شده وبیشتر با بحث های سازمانی هم سازی دارد ، سیستمها را در سه گروه ماشینی ، بیولوژیك واجتماعی قرار می دهد . از نظر وی حركت از الگوی ماشینی به الگوی بیولوژیك وسپس به الگوی اجتماعی قیاس نیكویی را برای تحول نظریه های سازمان ومدیریت در راستای سده حاضر بدست میدهد .

سیستمهای اجتماعی
سیستمهای بیولوژیك
سیستمهای ماشینی

4-7 سیستمهای ماشینی:
سیستمهایی هستند كه برای هدف یا هدفهای ویژه ای از سوی آفریینده آن به وجود می آیند . رفتار مورد انتظار سیستم ، ارتباط زیادی به نوع طراحی آن دارد و سیستم زیر كنترل دقیق به كارگیرنده آن است عملیات سیستم بر اساس برنامه و دستوری كه دریافت می كند انجام می پذیرد و اجزای سیستم برای تأمین هدف اصلی آن با هم در ارتباط و هماهنگی نزدیك هستند. نمونه این سیستم ها، انواع ماشینها و دستگاههای مكانیكی است .

5-7 سیستمهای بیولوژیك :
این سیستم ها در مقایسه با سیستمهای ماشینی از بافت پیشرفته تری برخوردارند و ویژگی اصلی آنها توانایی تغییر هرچند در سطح محدود واكنش نسبت به شرایط محیطی است . اجزای این سیستمها عموماً در مراوده یا دادوستد نزدیك با یكدیگرند و هر جزءبرای ایفای نقش خود به همیاری و همكاری دست كم یك جزء یا زیر سیستم دیگر نیازدارد . نمونه بارز این سیستمها بدن انسان است كه از
ا جزای به هم وابسته تشكیل شده است هریك از اجزا یا زیر سیستمها برای انجام كار خود به همیاری جزء دیگر نیازدارند برای نمونه كار قلب بستگی به كار ریه و حركت دست نیاز به فرمان مغز دارد سیستمهای بیولوژیك عموماً از یك مركز فرماندهی برای تنظیم عملیات خود یاری می گیرند . اجزای این سیستمها معمولاً از خود هدف ویژه ای ندارند و نقش و فعالیت آنها در راستای هدف سیستم انجام می شود .

6-7سیستمهای اجتماعی :
این سیستمها یك گام از سیستمهای بیولوژیك پیچیده تر و پیشرفته ترند وابستگی جزءهای سیستم بسیارنزدیك تر ومراوده های آنان چند جانبه است . ساختار این سیستمها پویا و برحسب نیاز دست خوش تغییر های بنیادی و یا تغییر های جزئی می شوند . برجسته ترین ویژگی این سیستمها هدف دار بودن زیر سیستمها است . بارزترین نمونه این زیر سیستمها ، زیر سیستم انسانی است كه ممكن است هدف های متفاوت و حتی مغایر با هدف یا هدفهای كل سیستم داشته باشد . سیستمهای اجتماعی پیچیده ترین سیستم شناخته شده زندگی انسانها است.كه مسئله ها ومشكل های زیادی را از نظر طراحی ، مدیریت ویكپارچه سازی سیستــم

به وجود می آورد .نمونه های متداول سیستم های اجتماعی ، سازمانها ونهاد های گوناگون ، اجتماعی ، اقتصادی ، تولیدی ، آموزشی و خدماتی است كه در هر جامعه برای گذراندن وسامان دادن به زندگی انسانها بوجود میاید .به تعبیر (ای كاف ) مدیریت سنتی به ویژه نظام دیوان سالاری بر پایه الگوی ماشینی طراحی شده بود . فرض اصلی در این نظام طراحی دقیق وقابل پیش بینی اجزاء سیستم وعملیات آن در چارچوب تعیین شده وبه سود آفرینندگان آن بود . روند روابط انسانی در الگوی بیولوژیك برای چنددهه الگوی غالب سازمان ها ی اجتماعی به شمار می رفت . بر پایه الزامات همین الگو بود كه یگان های سازمانی وشركتها از لحاظ الزامات قانونی و حقوقی درست مانند یك سیستم بیولوژیك (یك فرد یا انسان )دارای (شخصیت حقوقی )شدند . افزون برآن همانگونه كه عملیات یك سیستم بیولوژیك از سوی یك مركز فرماندهی وكنترل ( مغز) هدایت میشود ، برای سازمان ها ونهاد های اجتماعی هم برهمین قیاس، یك مغز كنترل كننده تعیین گردید و واژه (رأس سازمان ) HEAD OF ORGANIZATION برای مدیر ارشد ی كه تصمیم گیری نهایی و سر نخ كنترل عملیات را به عهده داشت به كار گرفته شد .

روند های نوین ودر حال تكوین مدیریت جدایی مشخصی را از الگوهای بیولوژیكی و نزدیكی ملموسی به الگوهای سیستم اجتماعی از خودشان میدهند . اهمیت روز افزون عامل انسانی در طرا حی واداره این سیستم ها ، تأكید بر ساختار وفرایند گروهی ودر نظر گرفتن گروه به عنوان هسته تشكیل دهنده سازمان و همینطور پراكندگی اختیار وتصمیم گیری در سرتاسر سیستم نشانگر یك سلسله تغییرهای بنیادی در معماری وطرز عمل این نهاد وگرایش روشن به سمت الگوی سیستمهای اجتماعی است .

8-سیستمهای اصلی وفرعی
محدوده مرزهای یك سیستم قراردادی است . زیرا هر سیستم نسبت به سیستم های فرعی تلقی میشود . مثلا انسان در رابطه با سیستم های ساز مان یا جامعه خود سیستم فرعی است .برای شناخت یك سیستم اجتماعی علاوه بر عناصر داخلی سیستم ، بایستی سیستم فراگیر ان نیز كه محیط سیستم تلقی میشود مورد مطالعه و شناسایی قرار گیرد . حاصل این كه ، اصلی و فرعی بودن سیستم یك چارچوب فكری است وممكن است سیستمی از یك جهت فرعی و از لحاظ دیگر اصلی محسوب شود .

9-سیستم های قطعی و احتمالی
استافورد بیر سیستمها را به قطعی و احتمالی تقسیم كرده است سیستم قطعی به آن نوع از سیستمها اتلاق میشود كه نتایج عملیات آن قابل پیش بینی باشد . مانند یك ماشین تولید كه با در دست داشتن اطلاعاتی از قبیل ظرفیت تولیدی ماشین ، مقدار مواد اولیه لازم ، فرصت زمانی مورد نیاز می توان نوع ومیزان محصول را پیش بینی كرد ، سیستم احتمالی شامل سیستم هایی است كه پیش بینی دقیق وقطعی نتایج عملكرد آن امكان پذیر نیست مانند سیستمهای اجتماعی كه پیش بینی نتایج كار اغلب آنها متكی بر احتمالات است زیرا كه انسان از اجزاء ضروری آنهاست .

10- سیستمهای طبیعی و مصنوعی :
طبقه بندی دیگر از سیستمها ، تقسیم بندی آنها به سیستمهای طبیعی و مصنوعی است كه توسط لازلو انجام شده است . سیستم طبیعی سیستمی است كه برخلاف سیستم مصنوعی موجودیت آن ناشی از برنامه ریزی و عملكرد آگاهانه انسان نیست . این سیستم شامل انسان و بسیاری از سیستمهای گروهی می شود كه انسان در آن شركت دارد . مانند فرقه های مذهبی ، لازلو سیستمهای طبیعی را به سه دسته دون اورگانیك ، اورگانیك ، و فوق اورگانیك طبقه بندی می كند كه مصادیق آنها به ترتیب سیستمهای فیزیكی ، زیستی ، و اجتماعی می باشد . او همچنین سیستمهای مصنوعی را به سیستمهای فیزیكی ، انسانی و فیزیكی انسانی تقسیم می كند . نظیر : ماشین ، سازمان و انسان – ماشین .

11-خصوصیات سیستم های باز :
همانطور كه قبلاً اشاره كردیم ، تعریف سیستم مشتمل بر مفاهیمی به هم وابسته و متعامل نظیر كل گرائی ، نظم ، به هم وابستگی ، و … است كه در این جا آنها را روشن می سازیم ، مفاهیم فوق و همچنین خصوصیات دیگری كه بر خواهیم شمرد ممكن است در پاره ای موارد قابل تعمیم به هر نوع سیستم باز باشد . اما با توجه باین كه هدف نهائی ما شناخت و بررسی سیستم های سازمانی است هر جا كه صحبت از سیستم می كنیم منظور ، سیستم باز است .

1-11 هدف گرائی Purposful
هر سیستم اجتماعی دارای هدف یا هدفهای ویژه ای است كه با بهره گیری از انرژی و منابعی كه از محیط خود می گیرد و آنها را بشكل برون دادنهائی دگرگون می سازد به هدفهای خود دست می یابد . هدف از سیستم حسابهای دریافتنی ، جمع آوری مطالبات و رسیدگی به وضعیت حسابهای آن در یك مؤسسه است و هدف سیستم هواپیمائی ، حمل مسافر و بار به مقصد است .
سیستم ممكن است خود دارای هدف ( اهداف ) باشد مثل انسان یا این كه هدف ( اهداف ) در آن تعبیه شده باشد مثل یك ماشین كه به منظور انجام كار خاصی طراحی شده است .

2-11 كل گرائی
منظور از كلمه « مجموعه » در تعریف سیستم ، جمع عناصر تشكیل دهنده آن نیست ، بلكه به مفهوم كلیتholism) ) و یكپارچگی (integration) آن اشاره می كند . یك سیستم كل و پدیده ای یكپارچه است كه فراتر از عناصر تشكیل دهنده و متمایز با آنها ست (synergic) و به آن « سرشت تركیبی » سیستم می گویند .
سینرژی بدان معنی است كه از هم سازی مناسب میان اجزاء سیستم ( هم از نظر ساختاری و هم عملیاتی ) نتیجه بدست آمده از جمع جبری توانائی ها و فعالیت های اجزای آن بیشتر خواهد بود این ویژگی تأثیر زیادی در كاربرد روش های نوین مدیریت از جمله بهره گیری از روشهای گروهی و الگوئی مانند گروه های بهبود كیفیت كار ، گروههای خود گردان ، گروه های پروژه ، سیسـتم هـای

كار ساز و شیوه های مانند آنها برجای گذاشته است .مثلاً آب از نظر شیمیایی حاصل تركیب گاز اكسیژن و ئیدروژن است . خود دارای صفاتی متمایز از اجزای تشكیل دهنده آن است . یا انسان چیزی فراتر از هر یك از اجزای بدن خود یا مجموع آنهاست . یك شركت تولیدی فراتر از هر یك از بخش های تشكیل دهنده آن مانند ساخت ، بازاریابی ، مالی و غیره است . كلیت و یكپارچگی سیستم ، نشان دهنده آن است كه عناصر تشكیل دهنده آن چگونه در هم گره خورده است گرچه هر یك از بخش های سیستم ، وظایف منحصر به فردی را انجام می دهند . اما همه با هم كار می كنند . در این صورت برای مطالعه یك سیستم باید كلیت آن را مورد مطالعه قرار داد . مطالعه مجرد هر یك از عناصر تشكیل دهنده سیستم به تنهایی مفهومی ندارد و فقط زمانی دارای معنا و مفهوم خواهد بود كه در ارتباط با كل مورد بررسی قرار گیرد .

3-11 نظم :
نظم حكایت از سازمان (organization) و ساختار (structure) دارد . اجزای یك سیستم به گونه ای مرتبط سازماندهی شده است كه بتواند بر اساس یك برنامه از پیش تعیین شده ( اعم از طبیعی یا تعیین شده توسط بشر ) ، با هم كار كنند . مثلاً هر یك از اعضای بدن انسان ( مثل دست یا سر ) نقش خاصی را بر عهده دارد و همه آنها طوری با هم نظم یافته است كه در مجموع ، سیستم بدن انسان را به حركت در می آورد . سازمانها و مؤسسه ها كه سیستم هایی متشكل از انسان و ماشین هستند نیز ، طبق ساختار و سازمان مشخصی شكل می گیرند . این ساختار كه معمولاً در نمودار سازمانی یك مؤسسه متجلی می شود به صورت سلسله مراتبی از ارتباطات و مسئولیتها نشان داده می شود و از مدیر عامل و هیئت مدیره در سطوح بالا شروع می شود و به تعداد زیادی از كاركنان عملیاتی و خدماتی در سطوح پایین ختم می شود .

4-11تعامل :
مفهوم تعامل به ارتباط متقابل اجزای یك سیستم با هم ، اشاره می كند شكل زیر مثلاً در یك مؤسسه سیستم حقوق و دستمزد یا سیستم پرسنلی ، تبلیغات با فروش و خرید با تولید در تعامل است .

5-11 همبستگی بین اجزا (interdependence):
یكی از مهمترین مشخصه های سیستم ، وجود همبستگی بین اجزاء تشكیل دهنده آن است منظور از همبستگی این است كه هر جزء در سیستم به نحوی با سایر اجزاء مرتبط است . و به علت وجود این همبستگی ، چنانچه در جزئی خللی وارد شود ، سایر اجزاء نیز از آن خلل ، متأثر می گردند . اگر عضوی بدرد آید ، دیگر عضو های نیز بی قرار می شوند . به عنوان مثال در سیستم بدن ، چنانچه اختلالی در سیستم گردش خون پدید آید . كار سایر اجزای بدن نیز مختل می گردد یا در صورت بروز اختلالاتی در سیستم عصبی ، امراضی جسمی بر فرد چیره می شوند . در سیستمهای اجتماعی و مكانیكی نیز نمونه های بسیاری در این زمینه یافت می شود . در یك سیستم اقتصادی نیز نقص در نظام برنامه ریزی به سایر بخشهای نظام راه می یابد و مانع حركت صحیح سیستم در جهت تحقق هدفهای تعیین شده می شود . وانگهی هر سیستم برای انجام وظیفه ( رسیدن به هدف ) باید از سایر سیستم ها درون داده هایی دریافت كند تاطبق هدف آن را به برون داده ها تبدیل نماید . این برون داده ها خود درون داده سیستم دیگری می شود.

6-11 تناسب اجزاء :
بین اجزای هر سیستم ، تناسب ، سنخیت و اكمال متقابل موجود است وجود تناسب بین اجزاء سبب حفظ هویت و كـلیت سیستـم
می شود . چنانچه سیستم با هم متناسب نباشند ، در كار سیستم خلل ایجاد می شود . در یك نظام دانشگاهی ، تعداد دانشجویان بایستی با تعداد استادان متناسب باشد و همچنین بایستی بین كار علمی و كار اداری و واحدهای خدماتی تناسب لازم برقرار شود . در صورت عدم تناسب در هر یك از موارد مذكور ، در كار نظام ، اختلالاتی به وجود می آید و نظام نمی تواند در حد مطلوب به هدفهایش نایل شود .

7-11خاصیت تولید مثل :
از دیگر ویژگیهای سیستمهای باز ، میل به جاودانگی است . سیستمها گرایش به جاودانه سازی خود دارند و تا جایی كه امكان داشته باشد به حیات خویش ادامه می دهند . چنانچه در كار سیستم از طریق تولید مثل وجود خود را در دیگری ادامه می دهد . این ویژگی را در موجودات زنده به خوبی می توان مشاهده كرد . ما تا جایی كه ممكن باشد برای بقاء و هستی خویش می كوشیم و پس از آن نیز هستی خود را از طریق فرزندانمان ادامه می دهیم . گاهی سازمانها برای ادامه حیات دست به تركیب با دیگر سازمانها می زنند و یكی می شوند .

8-11 گرایش به فنا (intropy):
در دوره سیستمها عواملی به وجود می آیند كه سیستم را از جهت اصلی آن منحرف می سازند و تمایل در جهت عدم تعادل دارند همان طوری كه قبلاً گفته شد این عامل را آنتروپی می خوانند . آنتروپی در سیستمهای بسته ، معیار كهولت یا از هم پاشیدگی سیستم است و باعث می شود كه سیستم در درون آن ، خلاف جهت نظم سیستم فعالیت می كند كه آن را آنتروپی مثبت می خوانند سیستم برای آن كه بتواند با این گرایش به فنا مقابله كند و به حیات خویش ادامه دهد ، ناچار است كه آنتروپی مثبت را به طریقی از بین ببرد و با ایجاد آنتروپی منفی كه در خلاف جهت آنتروپی مثبت عمل می كند نیروهای ضد خویش را به وجود آورد و به این ترتیب ادامه حیات خود را تضمین می كند . آنتروپی منفی ، نقش كاهنده آنتروپی مثبت را دارد و با مفهوم نظم و سازمان در سیستم ، مترادف است از این رو ایجاد آنتروپی منفی ، نظم دوباره را به سیستم بر می گرداند . سیستمها ناچار هستند به منظور مبارزه با نیروهای ضد نظم ، بیشتر از آنچه كه صادر می كنند ، انرژی و مواد اولیه وارد كنند و این اضافه وارده را صرف مبارزه با آنتروپی مثبت و تعدیل آن نماید و یا در سیستم ، ذخیره سازنده تا در مواقع لزوم از آن استفاده كنند .

9-11 گرایش به تكامل :
منظور از تكامل ، عبارت از پیچیدگی ساخت و تنوع خواص است . چنانچه ساختار سیستم ، پیچیده تر شود و در اثر آن پیچیدگی ، عملكرد های متنوع تری از سیستم به ظهور رسد و خواص بیشتری ارائه شود ، سیستم مكاملتر شده است . تكامل سیستمها ممكن است به طور تدریجی یا جهشی و ناگهانی صورت گیرد . در اغلب موارد برای آن كه تغییری حادث شود ، لازم است كه ابتدا عناصر مناسب فراهم شوند و سپس ناگهان این تجمع ، كالبدكهن را بشكند و با شدت و سرعت ، كالبد جدیدی را به وجود آورد . لذا در این گونه موارد جریان تكامل در مراحل اولیه ، تدریجی و در مرحله نهایی ، ناگهانی یا جهشی و انقلابی صورت می گیرد . یكی از بارزترین مثالها در طبیعت ، جریان پیدایش جنین ، طی رشد تكاملی و در نهایت ، تولد نوزاد است . در سیستمها مكانیكی نیز موارد مثال بسیار است . كامپیوتر های ساده نسلهای اولیه به ساختهای پیچیده تری تبدیل شده اند و خواص متنوع تری را از خود ظاهر ساخته اند .

 

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله شش گام موثر در مدیریت بحران

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله شش گام موثر در مدیریت بحران دارای 9 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله شش گام موثر در مدیریت بحران  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله شش گام موثر در مدیریت بحران،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله شش گام موثر در مدیریت بحران :

چكیده:
امروزه مدیریت بحران یك بخش اساسی از مدیریت استراتژیك است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یك سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی كه در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یك رویكرد منظم و نظام مند است كه مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یك درك شش گام موثر در مدیریت بحران خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می كند كه شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یك سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه:
تنها چیزی كه امروزه در دنیای كسب وكار روشن و مشخص است این است كه مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند كه می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند كه ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری كند، بلكه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی كه در شناسایی بحران كوتاهی می كنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.

گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است كه برای كاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یك برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) كرده اند كه به مدیران امكان واكنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی كه چنین اقدامی نكرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نكرده اند.

برای نمونه درمورد فاسدشدن یك محصول، برنامه مدیریت بحران ممكن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی كالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، كاركنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار كند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یك برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیكی تحمل كنند. این هم درست نیست كه گفته شود یك برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدكرد، اما در اكثر موارد، مواجهه با بحران با كمك یك برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدكرد. بدیهی است كه درهرحال یك سازمان (اعم از اینكه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.

مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری كنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محكم و تعهد، متانت و پشتكار واكنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممكن است بحران را خوب درك نكنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یك نمونه در این زمینه بحران شركتهای كوكاكولا در بلژیك در سال 1999 است.

گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یك بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یك وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
1 – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
2 – علت این واقعه چیست؟
3 – چرا به این شكل رخ داده است؟

بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درك اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یك روش بهتر و جلوگیری از تكرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید كاملا ارزیابی كرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی كه برنامه مدیریت بحران در واكنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری كه ممكن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا كاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می كند.

گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می كند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممكن است قبل از بحران، بر معرفی یك برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری كنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل كنند.

ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یك برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام كاركنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است كه مدیران و همكاران آنان كه ایده مشتركی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا كنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا كنند، و همكاری همفكران و سایر همكاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و كمتر آسیب پذیر خواهدبود.

گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یك بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یك سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای كه ممكن است سازمان را تهدید كند، كمك خواهدكرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد كه آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی كنند كه خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یك بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یك بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یك سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت كه لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می كند.

به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به كارگیرند. در روش اول، آنها ممكن است بخواهند تكنیك مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا كنند. این امر امكان تماس نزدیك تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت كردن و گوش كردن به صحبتهای زیردستان و همكاران، بویژه آنهایی كه در خط مقدم كار می كنند (مثل كاركنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران كه ممكن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.

روش ارزشمند دوم، كار شبكه ای است. وقتی كه مدیران درانجام امور بیشتر مشاركت كنند و همكاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. كار شبكه ای تماس‌های بیرونی یك مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را كه ممكن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درك علائم بحران در شرایطی كه نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است كه قابل چشم پوشی نیست، ممكن است مدیران را ناچار به مداخله كند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با كارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسك برای اطمینان از اینكه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.

بدیهی است توان ادراك و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند كه مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است كه مانع از رشد یك بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار كنند.

نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای كنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال 2003 است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد كشور را مشاهده كردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ كردند كه گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد كه یك گام درست برداشته شده، به طوری كه به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.

اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شكل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می كنند و به قدری افزایش می یابند كه غیرقابل كنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یك مرحله مشكل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یك گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یك بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی كه نزدیك رودخانه ای كه گاها با طغیان همراه است، زندگی می كنند، با كیسه های شن به عنوان روش كنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر كاری نمی توان انجام داد، یك سیل در راه است و كیسه های شن ممكن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یك بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امكانات سازمان بهره برد.

سازمانی كه دارای یك برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش كامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (كمكی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.
نتیجه گیری:
بدیهی است كه مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یك بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیك خود معتقد باشند، احتمال اینكه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی كاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تكنیكی و عملیاتی بسیار مهم است.

در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شكوفایی بلندمدت یك سازمان است. رویكرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران كمك خواهدكرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیك را درك كنند.

منبع:
JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله سازمان كشاورز

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله سازمان كشاورز دارای 34 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله سازمان كشاورز  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله سازمان كشاورز،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله سازمان كشاورز :

مقدمه
در چند دهه گذشته جنبشهای پر تحرك و پویایی در قلمرو مدیریت پدیده آمده كه هر یك به سهم خود به افزایش دامنه دانش و بینش مدیران یاری به سزایی داده اند. جنبش سازمانی كه در نیممه دوم سده بیستم پایه ریزی شده و در دهه كنونی به رشد رسایی در خور توجه رسیده است. بر پایه مفروضاتی استوار است كه با ارزشهای والای انسانی سازگاری كامل دارد.

بالندگی سازمانی ریشه هر گونه توانمندی و شكوفایی در قلمرو تلاشهای انسانی را در «بالندگی انسانی» جست و جو می كند و انسان را عامل اصلی و مایه بنیادی هر گونه دگرگونی به شمار می آورد. اصول و موازین این جنبش از دورن دانشهای گسترده ای چون روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، اقتصاد و بسیاری دیگر از دانشهای رفتاری سرچشمه می گیرد و از به هم پیوستن آنها مجموعه ای فراهم می آید كه شناخت انسان و رشد و شكوفایی او را به عنوان برجسته ترین هستی منظومه ای جهان آسان می سازد.
جنبش بالندگی سازمانی دگرگونی، بهپویی، تازه گردانی، و دستیابی به برتریهای بزرگ را در شمار هدفهای نخستین خود قرار داده و برای رسیدن به آنها سازو كارهای مناسب را فراهم آورده است.

تحقیق كنونی مجموعه ای از نوشته های عملی بسیاری از صاحبنظران دانش مدیریت است و با این انگیزه گرد آوری شده است كه بتواند پیام شكوفایی و برتری جویی را میان جامعه كاركنان سازمانهای اداری، صنعتی، بازرگانی و خدماتی برانگیزد و كاركنان و مدیران در برگزیدن راهی سزاوار و شایسته یاری دهد.

بخش اول
ریشه های پیدایش بالندگی سازمانی
با آنكه بالندگی سازمانی پدیده ای به نسبت تازه در قملرو و مدیریت به شمار می آید و هنوز دستورهای آن، به گونه ای در خورده صورتبندی و استوار نشده، ولی در چهار كنونی از گسترش بسیار شایانی برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگی سازمانی در شمار درسهای مهم و بنیادی دوره های آموزشی بسیاری از دانشكده های دانشهای رفتاری به ویژه مدیریت در سراسر جهان است. بالندگی سازمانی نه تنها در دوره های آموزشی دانشگاهی آموخته می شود، بلكه در بسیاری از برنامه های ضمن خدمت كاركنان بخش دولتی و خصوصی به گستردگی ارایه می گردد و از روشهای آموزشی و پژوهشی آن برای بررسی و شناسایی دشواریهای سازمانی و برتری بخشیدن به كارسازمانها بهره گیری می شود. به سخن فشرده، بالندگی سازمانی است كه به رغم كوتاهی زمان پیدایش آن، راهی بلند پیموده و سودمندیهای بسیار فراهم آورده است.

برای پی بردن به اهیمت بالندگی سازمانی و رسالتی كه این جنبش نوید بخش است شایسته است كه ریشه و خاستگاه آن را در گذشته پیدایش دانش مدیریت و كارگردانی سازمانهای بزرگ جست و جو كنیم.
بی گمان كار را باید از پیدایش «انقلاب صنعتی» آغاز كرد و برخی از ویژگیهای آن را همراه با دیگر رویدادهای گذشته كه سرانجام به پدید آوردن بالندگی سازمانی انجامیدند بازكاوی كنیم.

انقلاب صنعتی در سالهای پایانی سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم میلادی یك رشته دگرگونی در روشهای صنعتی و شیوه كارگردانی سازمانهای اجتماعی و اقتصادی انگلستان پدید آمد.
پژوهشهای ناب در دانش فیزیك و شیمی در پایان سده هجدهم در قاره اروپا به ویژه در فرانسه و هلند پیشرفت نمایانی كرده بود. ولی در انگلستان كاربرد یافته های عملی در كارهای علمی، به ویژه در صنعت آشكار بود. در این كشور یك وابستگی همگانی به پیشرفتهای فنی دیده می شود. اوضاع سیاسی اجتماعی و حقوقی همراه و هوادار شكوفایی صنعتی بود. آزادی سیاسی، آزادی از پیگرد غیر قانونی پاس حقوق مالكیت و پیمانها، قانون ثبت اختراع، آزادی دین و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقی اقتصادی و اجتماعی، فضایی پدید آورد كه برای كارآفرینی سازگار و برازنده بود و جست و جوی نیك فرجامی را بر می انگیخت.

در این زمان به كار گرفتن یافته های علمی در صنعت تلاشی سخت پدیدار می شود. یك رشته نو آفرینی و نوآمدی نمایان در دستگاههای ریسندگی و بافندگی پدید آمد كه همه فراگرد نساجی را نو كرد.
تراز بازدهی را بالا برد و هزینه تولید را كاهش داد.
برای بهره گیری از دستگاههای تازه، بایسته بود كه از نیرویی جز نیروی بدنی انسان یاری گرفته شود.
تا این زمان انسان ناچار از به كار بردن وسیله های دستی بود ه در اندازه تولید، محدودیت پدید می آوردند. ولی پس از آنكه دستگاههای ابزاری و سپس برقی به كار گرفته شدند دیگر برای تولید انسان و توانایی او مرزی باقی نماند.

در هم شكفتن مرز تولید به پدید آمدن تولید انبوهه و پدید آمدن تولید انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجامید و اندازه و مرز تولید و مصرف انبوهه به ناچار به پیدایش شركتهای بزرگ بازرگانی و صنعتی انجامید. تولید در نظام كارخانه سازمان یافت و كارگران و كارمندان بر پایه دستورهای ویژه در این كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پدید امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهای بزرگ تولیدی ناگزیر دو پدیده دیگر به نام مدیریت علمی و دیوانسالاری در آغاز سده بیستم میلادی پدیدار شدند و بر نظام تولید و مصرف نفوذ كردند.

در میان دانشمندان كه به پدید آمدن اندیشه های فكری بالندگی سازمانی یاریهای كلیدی و بنیادی دادند می توان از «كرت لوین» نام برد. او پیش از آغاز جنگ جهانی دوم به دلیل مخالفت با شیوه های سیاسی حاكم در آلمان نازی از كشور خود به ایالتهای متحده آمریكا كوچ كرد و در دانشگاههای این كشور به آموزش و پژوهش علمی و رفتاری پرداخت. او كوششهای پژوهشی بسیار عمیقی را در علوم رفتاری،

به ویژه روانشناسی اجتماعی، بنیاد نهاد. همزمان با كوششهای علمی وی، «جنبش آموزش آزمایشگاهی» و پدید آمدن كنش پژوهشی و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهای كارساز در پدید آمدن فعالیت بالندگی سازمانی قرار گرفتند. دلبستگی پرشور آتشین «لوین» به دانش رفتاری كاربردی یك یاری عمده در پدید آمدن جنبش «آموزش آزمایشگاهی» و پژوهشی و دیگر كوششهای بالندگی سازمانی بود. از این رو لوین را می توان چهره مركزین در همه جنبشهای وابسته به این قلمرو علمی تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمایشگاهی» كه در واقع گردهم آیی آزاد و بی قید و بند گروهی كوچك از افراد است در سال 1946 بنیاد گرفت. در پی كوششهای پراكنده ای كه در قلمرو آموزشهای گروهی صورت گرفت، سرانجام «آزمایشگاه آموزش علمی برای پرورش گروهی» پدید آمد. در سالهای 195 و 1960 نیز كوششهای پی گیر و پر شوری برای به كار بردن مهارتهای حاصل از «آموزش آزمایشگاهی» و پویایی شناسی گروه در سازمانهای پیچیده بزرگ پدیدار شد. در این دوره جنبشهای واقعی و نمایان برای وارد كردن آرمانها و شیوه های مردم سالاری به دورن فرا گروهای مدیری و تصمیم گیری های سازمانی در سازمانهای بزرگ آغاز گردیدند و برای بالا بردن توان سازمانها، پایوران و كاركنان جملگی، تصمیم گیری با هم درباره هدفهای مشترك فرا خوانده شدند. از دورن این تلاشها بالندگی سازمانی سرچشمه گرفت و گامهای بزرگ و گسترده ای در زمینه توانمند كردن سازمانهای گوناگون صنعتی، آموزشی، بهداشتی و مانند آنها برداشته شد.

بخش دوم
تعریف بالندگی سازمانی
سرچشمه پیدایش و رواج عبارت «بالندگی سازمانی» به روشنی آشكار نیست. ولی بر اساس تجربه ای كه در شكرت جنرال میلر برای دگرگونی سازمان پدید آمد رابرت بكهارت چنین می نویسد:
در آن زمان می خواستیم برای برنامه ای كه در جنرال میلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبی برگزینیم. ما به راستی نمی خواستیم آن را «پرورش مدیریت» بخوانیم، زیرا كاری كه صورت گرفته بود تلاشی سراسری در سازمان بود.
نمی خواستیم آن را «بهتر كردن سازمان» بنامیم زیرا این عنوان را دارای سرشتی ایستایی پنداشتیم. بنابراین، ما آن را «بالندگی سازمانی» نام نهادیم كه به تلاش دگرگونی در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگی سازمانی گونه ای از كوشش برنامه ریزی شده برای پدید آوردن نوعی از دگرگونی است كه هدف آن یاری دادن به اعضای سازمانهاست تا بتواند كارهایی را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتی بهتر از پیش به انجام برسانند. بدین سان بالندگی سازمانی وسیله ای برای بهگشت و پیشرفت سازمانی است.
بالندگی سازمانی برای بهتر كردن كار افراد و سازمان از رویكردهای دیگری یاری می گیرد، به ساختار و طرح سازمانی نظر می دوزد. فن شناسی و پیرامون سازمانی را زیر بررسی قرار می دهد.

ولی توجه بنیادی بالندگی سازمانی به جنبه های انسانی سازمان است. سازمانی كه به صورت یك نظام اجتماعی در نظر گرفته می شود.
بالندگی سازمانی را می توان عمل، فراگرد یا حالتی دانست كه پدید می آید و این به نوبه خود به معنی پیش بردن، روان سازی رشد، تحول كردن فرصتها، كامل كردن، برتری بخشیدن یا بالا بردن چیزی است. دو بخش از این تعریف مهم به نظر می رسند: نخست آنكه بالندگی می تواند یك عمل، یك فراگرد یا حالتی نهایی باشد و دیگر آنكه بالندگی به معنی «بهتر كردن» چیزی است.

«ریچارد بكهارد» می گوید: «بالندی سازمانی كوششی است:
1 – برنامه ریزی شده
2 – سراسری در سازمان
3 – كارگردانی شده از رده بالای سازمان
4 – بالابردن اثر بخشی و تندرستی سازمان از راه

5 – دخالتهای برنامه ریزی شده در فراگردهای سازمانی، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاری»
«گوردن لیپت» می گوید: «بالندگی سازمانی نیرومند كردن آن فراگردهای انسانی در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتری می بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهای خود دست پیدا كند.»

«ریچارد اشماك» و «ماتیو مایلز» می گویند: «بالندگی سازمانی را می توان یك كوشش برنامه ریزی شده و پایدار دانست كه دانش رفتاری را برای بهگشت نظام، از راههای به خود نظر دوختن و خود بازشكافی، به كار می بندد.»
«كریس آرمبریس» می گوید: «در كانون بالندگی سازمانی اندیشه زنده ساختن، كار مایه دادن، به راستی رساندن، فعال كردن و نوتوان سازی سازمانها از راه منابع منفی و انسانی جای گرفته است.
با توجه به تعریفهایی كه از سوی دانشمندان علوم رفتاری از بالندگی سازمانی شده است و با در نظر گرفتن كاربردی كه از آن بدست آمده است، می توان بالندگی سازمانی را بالندگی انسان مرتبط دانست و این دو پدپده را پیوسته به یكدیگر به شمار آورد. فشرده و چكیده آرای صاحبنظران را درباره بالندگی انسان می توان در تعریفی به این شرح گرد آورد:
«انسان بالنده انسانی پرورده و متعادل است كه در كلیت هستی و ابعاد وجودی خویش به صورت خود فرمان عمل می كند.»

زمانی كه انسان بتواند در همه ابعاد هستی چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته ابشد و در برخورد با راه چاره های گوناگون زندگی با تكیه بر تواناییها و دانش و تجربه خویش بهترین یا مناسبترین راه چاره را برگزیند آنگاه می توان وی را انسانی بالنده به شمار آورد.
انسان بالنده نیاز به پشتیبانی دیگران ندارد و از ضرورت سرپرستی و نگهبانی دیگران هم بی نیاز است.

بی گمان باید یادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده می شود و هم خود به بالنده كردن سازمان یاری می دهد. سازمان بالنده نیز مانند انسان بالنده دارای ویژگیهایی است كه مهمترین آنها بدین قرارند:

الف: گشودگی و شفاف بودن نظام:
سازمان بالنده راههای ارتباطی و اطلاعاتی خود را به روی همه كسانی كه در آن زندگی می كنند یا به كاری پردازند گشوده می سازد و موجبات رشد و شكوفایی و افزایش آگاهی و دانش همگان را فراهم می آورد. اطلاعات و آگاهیها در انحصار نیست، كه در فضای گشوده سازمان در اختیار همه كسانی است كه خود را به آن سازمان وابسته می دانند. دسترسی به اطلاعات و بهره گیری از آن و پرسش و جست و جو و كاویدن و یافتن و پی بردن یكی از خصوصیات كسانی است كه در سازمان بالنده در شمار عضو شناخته می شود.
سازمان بالنده اعضای خود را به كسب و افزایش اطلاع و آگاهی ترغیب می كند. و سیاست های باز و گشوده را به اجرا می گذارد و همه عملیات خود را به گونه شفاف و در برابر كاركنان، مشتریان یا خریداران، صاحبان سهام و حتی مردم جامعه قرار می دهد.

ب: اعتماد به یكدیگر:
اعتماد یعنی باور داشتن درستی دیگران. هر گاه اعضای گروهی یا خانواده ای یا سازمانی به یكدیگر اعتماد ورزند و درستی اندیشه و كنش یكدیگر را باور كنند، قدرت و توانمندی آن گروه فزونی می یابد و حاصل تلاشهای فردی به صورت مجموعه ای از پی آمدهای برتر گروهی پدیدار می گردد. اعتماد كردن به یكدیگر سبب می شود تا همه كار مایه افراد در راه سازنده و اثر بخش به كار افتد و راه بدگمانی بسته و كور گردد.
اعتماد كردن به دیگران خصوصیتی است كه با گشودگی و باز نمودن نظام مربوط است. بدین معنی كه هر اندازه یك سازمان و عملیات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد دیگران می افزاید و اعتماد كردن به یكدیگر را در فضای كار افزایش می دهد.

پ: باز خورد یكی از سازوكارهای حفظ حیات و تضمین پایدار ماندن آن است. همه موجودات زنده برای حفظ و دوام هستی خود از این وسیله حیاتی به صورت خودكار یا به صورت ارادی استفاده می كنند. سازوكار باز خورد در حقیقت وسیله ای است كه از راه آن یك انسان، یك خانواده و یك سازمان می تواند در درون خود یا از بیرون خود اطلاعاتی را بدست آورد و از آن اطلاعات برای هدایت حركت خود به جلو یا تصحیح حركت خویش در راه رسیدن به هدف بهره گیرد. در نتیجه، حاصل توسل به نظام بازخورد، یك ضرورت زیستن اثر بخش و خالی از خطر و زیان است. سازمانهای بالنده، همانند آدم بالنده از همه منابع و عاملهایی كه بر سرنوشت آنها اثر می گذارند بازخورد دریافت می دارند و بر آن پایه اعمال و حركات خود را برای دست یافتن به هدفهای از پیش تعیین شده تصحیح و تنظیم می كنند.

ت: مشاركت با دیگران:
مشاركت با دیگران یكی از ابزارهای نیرومند و زندگی جمعی است كه از دیر باز جامعه انسانی بدان توسل جسته و از آن بهره های بسیاری گرفته است. مشاركت را می توان یك پیوند دو سویه یا چند سویه سازنده و سودمند میان دو تن یا بیشتر از دو تن تعریف كرد. از راه مشاركت راه برای داد و ستد اندیشه گشوده می شود و افراد به پرورش توان تفكر و سازندگی یكدیگر یاری می دهند. سازمانهایی بالنده راه مشاركت و داد و ستد اطلاعات و اندیشه را به روی همه اعضای خود می گشاید و آنان را در رویارویی با موضوعها و برنامه ها و دشواریهای موجود در راه، به تعاون و مشاركت با یكدیگر بر می انگیزند. مشاركت با یكدیگر سبب می شود كه نه تنها بار به پیش راندن یك سازمان بر دوش تنی چند از اعضای آنها نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكری و جسمی خود در پیشبرد كنشهای سازمانی یاری می دهند و هدفهای سازمان را همانند هدفهای خویش بشمار آورند.

ث: پروردن و اختیار دادن:
سازمان بالنده به پرورش و نیرومند سازی اعضای خود اهمیت می دهد و با فراهم آوردن موجبات درست، آنان را برای دست یابی به استقلال عمل آماده می سازد، سازمان بالنده تلاش دارد تا هدفهای هر یك از اعضای خود را به درجه ای از توان تشخیص و ادارك فردی برساند تا آنان بتواند به صورت عضوی كارآمد و مولد در فعالیتهای جمعی سازمان شركت جسته و با كمترین هزینه های ممكن به بیشترین درجه سودآوری برسند. آموزش دادن و آگاه كردن و پرورش افراد بصورت هستی های مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختیار به آنان برای هدایت مستقل و تهی از نظارت و سرپرستی دیگران از ویژگیهای سازمانهای بالنده است.

ج: كم لایه بودن ساختار سازمانی:
سازمانهای بالنده بطور طبیعی از رده ها و لایه های سازمانی اندك استفاده می كنند و فاصله میان رده های بالا و پائین را كاهش می دهند. كاهش رده های سازمانی موجب می گردد كه افراد در سازمان با سهولت بیشتر با یكدیگر ارتباط پیدا كنند و روابط و مناسبات كاری از سرشت انسانی بالاتر برخوردار گردد. فزون بودن رده های سازمانی كاركنان سازمان را به دور شدن از یكدیگر و ناآشنا ماندن از هم سوق می دهد و در نتیجه به احساس یكپارچگی در سازمان آسیب می رساند. نظامهای دیوانسالاری پرلایه، كاركنان سازمان را به حالت بیگانگی از هم هدایت می كند و تعلق و پیوستگی را كاهش می دهد.
به سبب آثار ناگواری كه از نظامهای دیوانسالاری حاصل می گردد، هم اكنون تلاش بر آن است كه از شمار رده های سازمانی بكاهند و ساختارهای عمودی و مرتفع را به ساختار تخت و افتی كم لایه مبدل گردانند.

ویژگیهای نمایان بالندگی سازمان
از بررسی تعریف های گوناگون سازمانی شده می توان به شماری از ویژگیهای كه خاص برنامه های بالندگی سازمانی است و با خصوصیات برنامه های آموزشی عادی تفاوت ژرف دارند، دست یافت به گفته «دیویس» و «نیواستوم» برنامه بالندگی سازمانی دارای ویژگیهایی است كه عنوان آنها را می توان در نمودار زیر یافت.
از دیدگاههای گروهی دیگر از صاحبنظران، بالندگی سازمانی از ویژگیهایی به شرح زیر بهره مند است.
1 یك برنامه بالندگی سازمانی كوششی است دوربرد، برنامه ریزی شده و پایدار كه بر پایه یك راهبرد سراسری استوار است و می كوشد تا با تشخیصض منطقی و منظم دشواریها و با بسیج همه نیروها و منابع موجود در اختیار، به اجرای یك برنامه دگرگونی دست بزند. برای آنكه برنامه بالندگی سازمانی در یك سازمان برزگ ریشه گیرد و سودمند افتد، زمانی در برابر دو تا سه سال نیاز است.

2 یك رایزن (یك یا بیشتر از یك) به كار گرفته می شود و آن رایزن با نظام سازمانی پیوندی یگانه برقرار می سازد، رایزن می كوشد تا یك پیوند همكاری با برابری نسبی با اعضای سازمان پدید آورد. رایزن نقش مشوق دگرگونی در سازمان را بر دوش دارد و برای آنكه خود را به سلسله مراتب سازمانی پیوسته سازد، با همه رده ها و واحدهای سازمان در ارتباط قرار می گیرد. آشكار است كه رایزن همواره با مدیریت سازمان پیوند نزدیكی دارد.
3 دخالتهای بالندگی سازمانی سرشتی خاص دارد كه خود بازنگریستن، باز شكافی و خود چیره سازی از آن شمار است.
4 دخالتهای بالندگی سازمانی بر این گمان است كه گروههایی از افراد بر پایه كار و وظیفه به هم پیوند دارند و شكلهایی از پیوندهای میان گروهی بر پایه كار را پدید می آورند اهرمهای مهمی برای دگرگونی هستند.

5 بالندگی سازمانی از یك پایگاه دانش رفتاری بهره می گیرد و اصول نظری و عملی چندین شاخه علمی مانند روانشناسی اجتماعی، مردم شناسی اجتماعی، جامعه شناسی، روانپزشكی، اقتصاد و علوم سیاسی را به كار می بندد.
6 كانون برنامه بالندگی سازمانی دگرگونی نگرشها و یا رفتارهاست. با آنكه بالندگی سازمان فراگردها، روشهای كار، دستورها و زمینه هایی از این شمار دستخوش دگرگونی می گردند. ولی هدف عمده دگرگونی همواره نگرش و رفتار و كاكرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد.

اثر بخشی و تندرستی سازمانی
برای پی بردن به آماجهای بالندگی سازمانی، شایسته است ویژگیهای یك سازمان آرمانی اثر بخش و تندرست را روشن سازیم. به گفته «بكهارد» یك سازمان اثر بخش را می توان سازمانی دانست كه در آن ویژگیهای زیر پدیدار است:
1 همه سازمان، همه پاره نظامهای عمده آن و همه افراد سازمان كار خود را در راه دستیابی به هدفها طراحی می كنند و می كوشند تا به آن هدفها برسند.
2 ریخت سازمان بدنبال وظیفه سازمانی پدید می آید، بدین معنی كه كار وظیفه و دشواری یا برنامه سازمانی مقرر می دارد كه شكل سازمانی چگونه باشد و منابع انسانی چگونه به كار گرفته شوند و پیوند میان آنان چگونه باشد.
3 تصمیمها از سوی كسانی كه در نزدیكترین جا به منابع اطلاعاتی قرار دارند، گرفته می شوند، زیرا هر چه تصمیم گیری، به منابع اطلاعاتی نزدیكتر باشد، درستی و كاربری آنها فزون تر می گردد.
4 نظام پاداشها به گونه ای است كه مدیران و سرپرستان برای كارهایی از شمار آنچه در زیر می آید به طور برابر پاداش می گیرند یا كیفر می بییند:
سودهای كوتاه مدت یا بلند مدت در تولید و ساخت

رشد دادن و پرورندان زیردستان
پدید آوردن گروه كاری زنده و زاینده
5 ارتباطهای بالا به پائین به بالا یا پهلو در سازمان به گونه نسبی باز و گشوده است و همگان از همه اطلاعات مربوط به كار خود آگاهند و از عواطف و احساسات یكدیگر با خبرند. ارتباطهای بالا به پائین به پیوندهای شبكه ای گسترده می شوند و همه كاركنان و جایگاههای شغلی از اطلاعات متناسب با كار خود آگاه می گردند.

6 اندازه كوششهای نامتناسب برد یا باخت میان افراد یا گروهها در كمترین تراز است. كوشش پیگرد و پیوسته در همه رده های سازمانی به كار بسته می شود تا تعارفهای سازمانی را در حد دشواریهای كه باید به شیوه گشودن دشواری از میان برداشت به شمار آورند.
یك شرط بایسته برای هر برنامه اثر بخش و كارساز دگرگونی آن است كه كسی در جایگاه راهبردی و كلیدی سازمان نیاز به دگرگونی را به راستی احساس كنند. در زیر شماری از موقعیتها كه در آنها نیاز به دگرگونی و به كار گرفتن برنامه بهگشت سازمانی احساس شده است، بر شمرده می شود:

1 نیاز به دگرگون كردن راهبرد مدیریت
2 نیاز به سازگار ساختن فضای سازمانی با نیازهای فردی و نیازهای تازه پیرامونی
3 نیاز به دگرگونی كردن هنجارهای فرهنگی
4 نیاز به دگرگون كردن ساختار و مجموعه نقشها
5 نیاز به بالا بردن اندازه همكاری میان گروهی
6 نیاز به گشودن نظام ارتباطی
7 نیاز به دگرگون كردن انگیزش نیروی كار
8 نیاز به سازگاری با پیرامون تازه

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

تحقیق در مورد نیروی انسانی و بهره وری كسب و كار

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 تحقیق در مورد نیروی انسانی و بهره وری كسب و كار دارای 18 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد تحقیق در مورد نیروی انسانی و بهره وری كسب و كار  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي تحقیق در مورد نیروی انسانی و بهره وری كسب و كار،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن تحقیق در مورد نیروی انسانی و بهره وری كسب و كار :

نیروی انسانی و بهره وری كسب و كار
امروزه از تاكید بر سرمایه گذاری بر روی سرمایه فیزیكی و مادی در كار كاسته شده و بر سرمایه گذاری انسانی تاكید بیشتری می گردد و سرمایه گذاری انسانی و اعتلای كیفیت نیروی كار یكی از زمینه ها و راههای اصلی و اساسی افزایش بهره وری و تسریع رشداقتصادی جامعه است.

كار،در آغاز بر مسائل مربوط به بهره برداری اثر بخش از نیروی انسانی در كارگاه متمركز بود ، رواج سازماندهی و روشهای صنعتی در سالهای دهه 1960 ارزیابی كار و زمان را به نظامهای اداری و دفتری می كشاند .به تازگی ،پژوهشهای نیروی انسانی به بررسی رفتار فرد ،به تنهایی یا در رابطه با گروه ،گرایش یافته است.

افرادی كه سخت به كارشان راغب اند سهم بیشتری در اثر بخشی سازمان دارند. بررسیهای انجام شده نشان داده است كه برخوردارساختن افراد از هدف،تاكید ورزیدن بر اهداف سازمان و ضرورت وجود فرد در دستیابی به آنها و عرضه داشت شغلهای هدفمند برای ایجاد انگیزه درافراد لازم است. خلاصه اینكه ،كلید اثر بخشی سازمان ماشینی نیست ،بلكه انسان است.

ما می‌دانیم كه برای هر كاری و بخصوص هر تحقیقی نگاه كلی همه جانبه پیرامون همان مسئله یكی از الزامات اساسی است و یكی از اساسی‌ترین مسایل همه كشورها بعد از تامین امور معیشتی و امنیتی توجه به تعلیم و تربیت آنهاست و بخصوص در كشور ما كه صاحب مكتبی دینی و الهی هستیم و تاكیداتی كه دین اسلام در مورد یادگیری علم و بكارگیری آن در همه شئونات زندگی قائل است این مسئله از اهمیت بیشتری برخوردار است و هیچ قصوری در این مورد قابل توجیه نخواهد بود بنابراین ارزش آن را دارد كه همه امور مربوط با ریزبینی بیشتر و دقت موشكافانه مورد بررسی قرار گیرد و در همه زمینه‌ها از روشهای تازه و ابتكاری استفاده گردد.

امروزه هدف آموزش و پرورش تنها انتقال فرهنگ نسل گذشته به نسل آینده نیست. آموزش و پرورش باید در دانش‌آموزان قابلیتهایی را پرورش دهد كه افراد بتوانند با تجزیه و تحلیل پدیده‌ها، خود را با تحولات روزافزون جهان همگام سازند. ایجاد چنین نظامی در آموزش و پرورش نیاز به پژوهش، برنامه‌ریزی و استفاده از ابزارهای آموزش دارد كه بر جدیدترین اصول و موازین علمی استوار است.
گذشته از همه اینگونه مسائل و با نگاهی به امروز لازم می‌نماید كه مسائل تربیتی و آموزش و مدیریتی كشور ما دقیق‌تر بررسی گردد و «یكی از مسائل و مشكلات اساسی نظام آموزشی هر كشوری مدیریت آموزشگاه هااست این مساله هر ساله هزینه‌های سنگینی به بار می‌آورد و دورنمای پیشرفت و توسعه اقتصادی،

اجتماعی و فرهنگی كشور ما را مبهم می‌نماید براساس مطالعات انجام شده این مشكل هر ساله در حال افزایش است و بسیاری از دانش‌آموزان و حتی دانشجویان نمی‌توانند از پس مواد و محتوای آموزشی طراحی و تدوین شده برآمده و یا آنها را در موعد مقرر به پایان رسانند. زمانی این مساله تاسف‌انگیزخواهد بود كه بدانیم بسیاری از این افراد ناتوانائیهای لازم برای كسب موفقیت دارند و موفق نمی‌شوند»

با پیشرفت سریع علوم و فن آوری پیشرفته و پیچیدگی روز افزون آن، مقیاس تولید و خدمات در دهه های اخیر آن چنان گسترش یافته كه رشته های سنتی مهندسی پاسخگوی اكثر مسایل سازمان ها نیستند. برای جبران این كمبودها از تلفیق رشته های گوناگون علوم و مدیریت، اقتصادی روش های مهندسی «مهندسی صنایع» به وجود آمده است. رشته مهندسی صنایع با مسایلی از قبیل كنترل و هماهنگی فعالیت ها، برنامه ریزی تولید، كنترل كیفیت استفاده مؤثر از ماشین ‌آلات و تجهیزات و امكانات، بهبود سیستمها، بهبود ایمنی و ;. سركار دارد و می تواند در طراحی، ایجاد و یا بهبود سیستم های متشكل از انسان، مواد، ماشین آلات و تجهیزات، كمك مؤثری بنماید. مهندسی صنایع، شامل روشهایی است كه منجر به بهبود عملكرد كلی سیستم میشود. این

امر توسط معیارهای اقتصادی، كیفیتی، تآثیرات محیطی و ارتباط آنها با رفاه بشر سنجیده می شود. لذا حیطه وظایف یك مهندس صنایع وسیعتر از وظایف سایر مهندسان است. به عبارت دیگر هر مهندس صنایع، علاوه بر كسب تخصص در زمینه های فنی باید از آموزش كافی در علوم رفتاری و گروهی و علوم زیستی نیز برخوردار باشد.

دانشكده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران از قدیمی ترین دانشكده های مهندسی صنایع و در حال حاضر به لحاظ داشتن كلیه گرایش ها در سطوح كارشناسی ، كارشناسی ارشد و دكتری كامل ترین دانشكده در سطوح كشور می باشد. این دانشكده با برخورداری از اعضای هیآت علمی مجرب و متعهد خویش و داشتن امكانات مناسب كارگاهی و آزمایشگاهی یكی از بهترین مجموعه های مهندسی صنایع می باشد و تا به حال توانسته است با تربیت نیروهای متخصص و كارآمد كمك شایانی به بهبود واحدهای صنعتی و اقتصادی ایران اسلامی بنماید.

مدیر گروه مجموعه أی آموزشی با تاكید بر آموزشهای پیشرفته در مهندسی صنایع و تجزیه و تحلیل سیستم های صنعتی میباشد و هدف آن تربیت متخصصینی است كه با بهره گیری از آموخته ها و دانش های مهندسی و دروس اختصاصی این مجموعه ء توانا به شناخت و تحلیل و ارائه طرح برای سیستم ها متشكل از انسان مواد و ماشین باشند.
در کتاب عادت هشتم، استفان كاوی مدل جالبی ارایه كرده است كه در عین سادگی بسیاری از پرسش های موجود در مدیریت منابع انسانی را پاسخ می دهد. براین اساس انسان كامل دارای چهار بعد است: جسم، ذهن، دل و روان. انسان كامل برای تكامل این چهار بعد تلاش می كند. كاربرد سازمانی این مدل زیباست:
جسم هر انسانی خواهان حقوق و مزایای منصفانه است.
ذهن هر انسانی در سازمان فریاد می زند: از من بطور خلاق استفاده كن.
دل در پی رفتار مهربان و توجه به عواطف است.
و روان خدمت به نیازهای انسانی به صورت اخلاقی را می طلبد.
اگر هركدام از این نیازها برآورده نشود وضعیت عدم تعادل پیش می آید و لاجرم آدمی ناگزیر از نشان دادن واكنش است:
سركشی، از زیر كار در رفتن، بدخواهی، زد و بند، افسردگی، فسیل شدن و ;
در عوض، انسان كامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به كار است و با هیجانی خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق می بخشد..

اهمیت نقش رهبر منابع انسانی:
رهبران منابع انسانی اگر می خواهند در مسیر جریان اصلی شرکت شنا کنند، باید خود و واحدشان را متحول سازند تا این گونه برای کسب و کار جنبه ای حیاتی پیدا کنند
مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه
سازمانهای تحقیق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انسانی، منابع مالی، ارتباطات و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند. منابع انسانی سازمانهای تحقیق و توسعه نیز به دلیل اینكه خلاق، خودانگیخته، سیار، یادگیرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذیر، دارای اعتماد به نفس و درون گرا هستند با منابع انسانی سایر سازمانها فرق دارند. اینگونه تفاوتها مدیران سازمانهای تحقیق و توسعه را بر آن می دارد كه نسبت به مدیریت منابع انسانی سازمان خویش دقت لازم را مبذول دارند و به نكاتی كه افزون بر سازمانهای معمولی بایستی مدنظر قرار دهند، توجه كنند. یعنی در كارمندیابی به انتخاب قهرمانان و افراد تعلیم دیده و باانگیزه بپردازند.

در امر آموزش نیروی انسانی، از روشهای مناسب از جمله روش گردش شغلی استفاده كنند تا ضمن توسعه دید كاركنان، باعث تقویت روحیه كاری آنان گردند و آنان را به افرادی كل نگر تبدیل سازند.

همچنین طراحی شغل در سازمانهای تحقیق و توسعه باید به گونه ای باشد كه هرفرد بتواند وظایف خود را خود تعیین كند و تراكم اجتماعی و ارتباطات بین فردی در سازمانهای مذكور زیاد باشد. مطالعات نشان می دهد كه كاركنانی كه دارای هدفی آشكار برای بالا رفتن از نردبان مسیرهای شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت تری نسبت به شغلشان دارند كه این مسئله بایستی در سازمانهای تحقیق و توسعه مورد توجه قرار گیرد

. نسبت به ارزیابی عملكرد در سازمانهای تحقیق و توسعه بایستی از خطای اساسی بهتر ارزیابی كردن محافظه كاران نسبت به نوآوران و وزن بیشتردادن به پیشامدهای منفی خودداری شده و كل كار به صورت گروهی ارزیابی شود. همچنین حقوق و مزایا در سازمانهای تحقیق و توسعه بایستی مستقیماً با بهره وری همبستگی داشته باشد و جابه جایی یا اخراج پژوهشگران غیرمولد نیز، قسمتی از وظایف اساسی یك مدیر تحقیق و توسعه است كه بایستی به آن التزام داشته باشد.
هر نوع كاری به سازماندهی و سیاستهای خاصی احتیاج دارد. تحقیق و توسعه یك كار ویژه است كه الزامات خاصی در همه زمینه ها از جمله نیروی انسانی دارد. بنابراین، نمی توان همان مقررات پرسنلی حاكم بر سایر بخشهای دولتی را در این حوزه نیز مورد استفاده قرار داد.

علاوه بر این بهره وری پژوهشگران، تا جایی كه به خودشان مربوط می شود، ربطی به بهره هوشی، میزان خلاقیت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاینده بینش ها و باورها، تعهد و مسئولیت پذیری و عادات رفتاری آنها می‌جوشد. البته سازمان نیز به همان اندازه در بهره وری پژوهشگران موثر است و باید متعهد باشد كه از طریق طراحی درست مشاغل، فرصتها، روابط سازمانی، ایجاد جو روانی نشـاط افزا و به ویژه با اعمال نوعی مدیریت متناسب با شرایط روحی پژوهشگران، زمینـه بروز و تقویت بهـره وری آنان را فراهم

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك دارای 19 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك :

بكارگیری مدیریت استراتژیك در توسعه قابلیتهای سازمانی

نویسنده: علی – حمزه پور

منبع: سایت – باشگاه اندیشه – به نقل از كتاب برداشت دوم، سال چهارم (سری جدید) شماره 5، پائیز 1385

شیوه های مدیریت استراتژیك
در پی تحقیقاتی كه درخصوص عملكردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوه اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به كاركنان كه استراتژی تدوین شده را اجرا كنند و در نهایت تربیت كاركنانی كه توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می كند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیك بهره می جوید. این پنج شیوه را شیوه فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشاركتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند كه در ذیل به شرح اجمالی هر یك پرداخته خواهد شد:

1- شیوه فرماندهی
در این شیوه نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بدون روش، معیارهای محصول گرا است. معمولاً سطح كمی از تلاش در گستره سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، در حین اجرا شامل نمی شود، دانش و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. شروط موفقیت این استراتژی عبارتست از:
الف) اعمال قدرت كافی توسط مدیر.

ب) در دسترس بودن اطلاعات دقیق و به هنگام و وجود ثبات منطقی در محیط.
ج) اجتناب نمودن مدیر تدوین گر استراتژی از تعصبات شخصی و تأثیرات سیاسی اثرگذار بر محتوای استراتژی.
اشكال جدی این شیوه آن است كه انگیزه ی كاركنان را كاهش می دهد. كاركنانی كه احساس می كنند در فرایند تدوین استراتژی جایی ندارند به گروهی غیر مبتكر تبدیل می شوند. به هر حال این شیوه می تواند در سازمانهای كوچكتری كه در محیط با ثبات فعالیت می كنند مؤثر باشد. عوامل محبوبیت این روش عبارتند از:
الف) ارائه چشم انداز ارزشمندی به مدیران به منظور تمركز توان خود بر تدوین استراتژی و ملاحظه تقسیم كار مدیریت استراتژیك در دو مرحله تفكر و اقدام بطور همزمان.
ب) تمركز بر جنبه های كمی و عینی تا عوامل كیفی و ذهنی مربوط به اقدامات متقابل رفتاری.
ج) احساس قدرت مدیران جاه طلب در جهت تأثیر گذاری تفكر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر از كاركنان.

2- شیوه تغییر سازمانی
در این نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژی تدوین شده است. معمولا سطح كمی از تلاش در گستره ی سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، لكن در حین اجرا تلاش در گستره سازمان زیاده بوده و همچنان دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد.

در این شیوه مدیران، وظیفه خود را به حركت درآوردن سازمان در جهت رسیدن به هدفهای جدید می دانند. ابزارهای مورد استفاده برای انجام این كار عمدتاً رفتاری هستند و شامل مواردی چون تغییر ساختار و وضعیت نیرویی سازمان برای تمركز روی اولویتهای جدید سازمان، اصلاح سیستمهای برنامه ریزی و كنترل و یاری گرفتن از دیگر تكنیكهای تغییر سازمانی می باشد. بینش مدیر شبیه نقش معماری است كه سیستمهای اداری را برای اجرای مؤثر استراتژی برنامه ریزی می كند. از آنجا كه ابزارهای نیرومند رفتاری در شیوه ی تغییر سازمان به كار می رود،

این شیوه اغلب مؤثرتر از شیوه فرماندهی است و می تواند برای اجرای استراتژیهای مشكل تر به كار رود. به هر حال شیوه ی تغییر محدودیتهای چندی دارد كه می تواند كاربردش را برای سازمانهای كوچكتر در محیطهای با ثبات محدود كند. این شیوه به مدیران برای قرار گرفتن در خط مقدم تغییرات سریع در محیط كمكی نمی كند و از آنجا كه این شیوه اعمال استراتژی را به شكل كل به جزء طلب می كند، در معرض همان مشكلات انگیزه ای است كه شیوه فرماندهی در معرض آنهاست.

3- شیوه مشاركتی
در این شیوه اهداف در گروهی در رده بالای سازمان به بحث گذاشته و تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، برخورداری از حمایت های گسترده مدیریت رده بالا می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره ی سازمان مورد نیاز است لكن در حین اجرا كم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. در این شیوه مدیر مسئول تدوین استراتژی از بقیه گروه مدیریتی می خواهد تا با مشورت، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را انجام دهند. مدیرانی كه دارای دیدگاههای متفاوتی هستند تشویق می شوند نظرات خود را در قالب آنچه كه تدبیر گروهی نامیده می شود مطرح كنند. نقش مدیر همانند نقش هماهنگ كننده ای است كه از درك خود، پویایی گروه برای حصول اطمینان از اینكه تمامی نظرات، خوب مورد بحث و بررسی قرار می گیرند استفاده می كند.

شیوه مشاركتی بر دو محدودیت موجود در دیگر شیوه های اجرایی كه پیشتر اشاره كردیم، فائق می آید. با دستیابی به اطلاعاتی كه با مشاركت مدیران نزدیك به عملیات جمع آوری می شود و با پدید آوردن جایگاهی برای بیان بسیاری از نظرات، این شیوه می تواند كیفیت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژی را افزایش دهد و به نسبتی كه مشاركت، تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد احتمال اجرای كارآمد استراتژی را افزایش می دهد.

گرچه شیوه ی مشاركتی ممكن است تعهد بیشتری نسبت به شیوه های پیشین ایجاد كند، اما احتمال دارد به استراتژی ضعیف تر منجر شود. این حقیقت كه استراتژی بین مدیرانی مورد بحث قرار می گیرد كه دارای نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممكن است موقعیت مدیریت را در تدوین اجرای استراتژی برتر كاهش دهد. از یك سو استراتژی ناشی از گفتگوی گروهی نسبت به استراتژی كه توسط یك فرد یا یك گروه ستادی ایجاد می شود كمتر خیالی و بیشتر محافظه كارانه است. از سوی دیگر جمع آوری و ایجاد استراتژی توسط مدیران حوزه های مختلف ممكن است منجر به استراتژی شود كه توجه بیشتری به حوزه عملیات خاصی دارد، اما از نظر استراتژیك، كمتر معقول است. همچنین روند گفت و گوها ممكن است آنقدر وقت گیر باشد كه سازمان فرصتهایی را از دست بدهد و در واكنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ناكام بماند.

در نهایت یك ایراد اساسی، شیوه مشاركتی آن است كه از نظر سازمانی، مبتنی بر یك تصمیم گیری واقعی جمعی نیست، زیرا مدیران رده بالا اغلب كنترل متمركزی را در اختیار دارند. در واقع این شیوه، تمایز مصنوعی بین متفكران و مجریان را حفظ می كند و در استفاده كامل از توان بالقوه انسانی سراسر سازمان توفیقی حاصل نمی كند.

4- شیوه فرهنگی
در این شیوه تعیین اهداف در فرهنگ سازمان مستقر می باشد، نمودهای موفقیت آمیز بودن، روش وجود نیروهای اجرایی فعال می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لكن در حین اجرا كم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. این شیوه، شیوه مشاركتی را بسط می دهد و سطوح پایین تر سازمان را نیز در بر می گیرد. در این شیوه مدیر با ابزار و ارتقاء دیدگاه خود نسبت به مأموریت كل سازمان و سپس اجازه دادن به كاركنان كه فعالیتهای خود را مطابق این مأموریت طر‍ح ریزی كنند

، سازمان را هدایت می كند. مدیر نقش مربی را ایفا می كند و دستورالعملهای كلی صادر می كند اما در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزئیات عملیات استراتژی را تشویق می كند. طیف ابزارهای اجرایی بكار گرفته شده در ایجاد یك فرهنگ سازمانی نیرومند متفاوت می باشد. این تكنیك ها چیزی است كه می توان آن را كنترل دسته سوم نامید. كنترل دسته اول نظارت مستقیم است، كنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازمانی به منظور هدایت رفتار است و كنترل دسته سوم ظریف تر و بطور بالقوه نیرومندتر است و شامل اثرگذاری بر رفتار از طریق شكل دهی به هنجارها، ارزشها، نهادها و باورهایی است كه مدیران و كاركنان ضمن اتخاذ تصمیمات روزانه، ارائه می دهند.

شیوه فرهنگی تا حدودی موانع بین متفكران و مجریان را از میان می برد، زیرا هر عضو سازمان می تواند تا حدی هم در تدوین و هم در اجرای استراتژی، مشاركت نماید. به نظر می رسد كه شیوه ی فرهنگی در سازمانهایی كه منابع كافی برای جذب هزینه ی ایجاد و تداوم یك نظام ارزشی پشتیبانی كننده در اختیار دارند. به بهترین نحو عمل می كند. اینگونه سازمانها اغلب دارای رشد بالا و فناوری پیشرفته هستند. گرچه این شیوه از شماری نقاط قوت برخوردار است كه حداقل آن اجرای متعهدانه و مشتاقانه ی استراتژی است اما دارای محدودیتهایی نیز به شرح ذیل می باشد:
1- فقط در سازمانهایی كه عمدتاً متشكل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملی است.
2- تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد.

3- می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت كند كه باعث فلج شدن خود سازمان می شود، برای نمونه، آوردن اشخاص از بیرون و قرار دادن آنها در سطوح بالای مدیریت می تواند مشكل ساز شود زیرا آنها توسط دیگر مدیران مورد قبول واقع نمی شوند.
5- سازمانهایی كه دارای فرهنگ قوی هستند اغلب تفاوتهای فرهنگی را از میان می برند مانع كوشش در جهت تغییر می شوند و تجانس و زایش فرهنگی بسته را تقویت می كنند.

5- شیوه پویا
در این شیوه تعیین چارچوب اهداف از بالا و تدوین اهداف مشخص از پایین صورت می گیرد، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، استراتژیهای معقول و برخوردار از مجریان توانمند می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لیكن در حین اجرا كم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد.
مدیری كه شیوه ی پویا را انتخاب می كند بطور همزمان به تدوین استراتژی و اجرای استراتژی می پردازد. او بر انجام این وظایف متمركز نمی شود بلكه بر تشویق زیردستان در توسعه، تكمیل و اجرای استراتژی مناسب بوسیله ی خودشان تمركز می نماید.
این شیوه نسبت به شیوه های دیگر از چند جهت متفاوت است:
1- به جای آنكه استراتژی از جانب مدیران رده بالا یا یك گروه كارشناسان استراتژی از بالا به پایین سوق داده شود، از سوی مجریان و مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به سمت بالا حركت داده می شود.
2- در این شیوه استراتژی برآیند پیشنهادات فردی در طول سال ارائه می شود.
3- گروه مدیریتی رده بالا فرضیه های كاركنان را یعنی تصور كاركنان از اینكه چه چیزی پروژه های استراتژیك قابل پشتیبانی را تشكیل خواهد داد شكل می دهد.

4- مدیر اجرایی ارشد با مدیر مسئول استراتژی، بیشتر همانند یك قاضی، پیشنهادات را ارزیابی می كند تا اینكه مانند یك استراتژی برتر عمل كند.
در این سازمانها مدیر اجرایی ارشد نمی تواند تمام شرایط استراتژیك و عملیاتی را كه هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درك كند. بنابراین اگر قرار باشد استراتژی ها به نحو مؤثری تدوین و اجرا شوند مدیر اجرایی ارشد باید برای انگیزه، فرصت، تلاش و نیل به اهداف، مقداری از كنترل خود بكاهد.
این شیوه چند برتری دارد:
1- مدیران رده میانی را تشویق می كند استراتژیهای موثری تدوین كنند و به آنها فرصت می دهد كه تا اجرای طرحهای خود را خود عهده دار گردند. این استقلال، انگیزه ی آنان را برای موفق ساختن استراتژی افزایش می دهد.
2- استراتژیهایی از جانب كاركنان و مدیران صورت می گیرد كه شناخت بهتری از فرصتهای استراتژیك دارند، از نظر عملیاتی معقول بوده و اجرای آنها به راحتی انجام می شود.

به هر حال این شیوه نیاز به این دارد كه برای توسعه نظرات مناسب، چرخه های معمول دارای، تائید و تصویب، مانع كار نشود. در موارد اجتناب ناپذیر (جایی كه با وجود تلاشهای ارزشمند صورت گرفته شكست رخ می دهد) توانایی نرمش و گذشت گسترش باید به علاوه تبدیل سازمانی كه به سیستمهای متمركز بالا و پایین عادت كرده است به سازمانی كه استراتژیهایش به شیوه ی پویا اجرا می شود می تواند بسیار مشكل، پرهزینه و وقت گیر باشد. در نهایت اینكه شیوه ی پویا مشخص نمی كند مدیرانی كه مسئول اجرای استراتژی هستند چگونه باید آنرا اجرا كنند. در مجموع شیوه پویا شیوه ای است منطقی برای سازمانهای پیچیده ای كه دارای فعالیتهای پویا هستند.(15)

بومی سازی شیوه های مدیریت استراتژیك
با توجه به نقش اساسی و تعیین كننده فرهنگ، در هر نوع فعالیت و اقدام مدیریتی، چه از جانب مدیران و كاركنان چه از سوی دولت، این عامل باید به عنوان مدیریت متغیر مهم و اساسی مورد توجه قرارگیرد.

در انتخاب شیوه های مدیریت فقط نظریه های علمی مجرد تعیین كننده نیست، بلكه باورها و فرهنگ مدیران، كاركنان، ارباب رجوع و كل جامعه تعیین می كند كه در جامعه ای با این فرهنگ، باید به كدامین نحو مدیریت كرد. لذا گفتنی است كه نظریه ها و الگوهای سایر جوامع هر چند كه در زادگاه خود كاملاً موفق باشند، بصورت آنی و بدون دقت كافی، قابل تعمیم به سایر جوامع نیستند و ضرورتاً باید ملاحظات شرایط فرهنگی را نیز در آن وارد كرد و در صورتی اقدام به تعمیم آن كرد كه با شرایط فرهنگی جامعه سازگاری داشته باشد و یا اینكه بتوان طی فرایند زمانی، آمادگی لازم را ایجاد كرده و اصلاحات و تغییرات لازم را در آن الگو و تئوری پدید آورد و آنگاه از آن در جامعه مورد نظر استفاده كرد.

یكی از مطالعات نسبتاً جامعی كه به مقایسه شیوه های طرح ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و سرپرستی، كنترل و نظارت در دو كشور ژاپن و آمریكا پرداخته، مدل كونتز در مطالعات تطبیقی مدیریت است از طریق پژوهش های میدانی و نظرات خبرگان مدیریت تكمیل شده است. این بررسی نشان می دهد كه تفاوت اصلی بین مدیریت، از آن دسته باورها و ارزش های اجتماعی تأثیر می پذیرد كه معمولا در مقوله مدیریت به آن فرهنگ گفته می شود. بنابراین طبقه بندی واحد مطلقی كه در همه مكان ها و زمان ها و در تمامی جوامع و سطوح،قابلیت كاربرد داشته باشد وجود ندارد و حداقل طبقه بندی ها باید از فرهنگ جامعه تبعیت كرده و با آن مناسبت داشته و سازگار گردند.(16)

مراحل موجود در مدیریت استراتژیك

1- تحلیل محیطی
روند مدیریت استراتژیك، با تحلیل محیطی یا به عبارتی فرایند نظارت بر محیط سازمان به منظور شناسایی تهدیدات و فرصتهای جاری و آتی آغاز می شود. در چنین بستری محیط سازمان تمام عوامل درونی و بیرونی را كه به پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف سازمان تأثیر دارند در بر می گیرد. مدیران باید هدف تحلیل محیطی را دریافته، سطوح مختلف محیط سازمانی را كه وجود دارند تشخیص دهند و دستور العمل توصیه شده برای اجرای تحلیل محیطی را درك كنند.

2- تعیین جهت گیری سازمانی
دومین مرحله روند مدیریت استراتژیك، تعیین جهت گیری سازمانی یا تعیین نیروی جلوبرنده سازمان است. دو شاخص عمده در جهت گیری سازمانی وجود دارد: مأموریت سازمان و اهداف سازمان. مأموریت سازمان عبارت است از هدفی كه علت وجودی سازمان محسوب می شود و اهداف سازمان عبارتند از مقاصدی كه سازمان انتخاب كرده است.
پس از آنكه مدیریت یك تحلیل محیطی را به منظور مشخص كردن نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات سازمان انجام داد قادر خواهد بود جهت گیری سازمانی خود را بهتر تعیین نماید، آن را مورد تأكید مجدد قرار دهد یا آن را اصلاح كند. به هر حال به منظور تعیین جهت گیری سازمانی به نحوی مناسب، مدیر باید بداند كه مفاد مأموریت سازمان در برگیرنده ی چه چیزی است، ماهیت اهداف سازمان را درك نماید و فرایند مؤثر و كارآمدی را برای تعیین جهت گیری سازمانی اتخاذ نماید.
بیشتر مدیران برای برخورداری از جهت گیری سازمانی كه به روشنی توسط مأموریت سازمان تعریف شده باشد ارزش زیادی قایل هستند.

3- تدوین استراتژی
سومین مرحله از روند مدیریت استراتژیك، تدوین استراتژی است. استراتژی عبارت است از دستور كاری كه هدف از آن تضمین این مسأله است كه سازمان به اهداف خود نایل می شود. بنابراین تدوین استراتژی، طراحی و اتخاذ استراتژیهایی است كه منجر به دستیابی به اهداف سازمان می شوند. تأكید اصلی استراتژی سازمانی، نحوه ی رویارویی هر چه بهتر را رقباست. هنگامی كه محیط مورد تحلیل واقع گردد و جهت گیری سازمانی تصریح شود مدیر قادر خواهد بود در تلاشی آگاهانه، راهكارهای جایگزین را برای تضمین موفقیت سازمان طراحی كند.
مدیران باید برای تدوین صحیح استراتژی سازمانی نسبت به رویكردهای مختلف در زمینه ی تدوین استراتژی نظیر تحلیل انتقادی مسأله، تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات (SWOT) ، ماتریس سهم رشد را كاملاً درك كنند.

4- اجرای استراتژی سازمانی
چهارمین مرحله روند مدیریت استراتژیك، اجرای استراتژی سازمانی است. این مرحله شامل به اجرا درآوردن استراتژیهایی است كه به طور منطقی توسعه یافته اند و از مراحل پیشین روند مدیریت استراتژیك پدید آمده اند. بدون اجرای مؤثر استراتژی، سازمانها قادر نخواهند بود كه از مزایای اجرای تحلیل سازمانی، تعیین جهت گیری سازمانی و تدوین استراتژی سازمان نفعی برند.
به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمانی، مدیران باید فكر روشنی نسبت به پرسشهای زیر داشته باشند:
• چه میزان تغییر در درون سازمان به هنگام اجرای یك استراتژی جدید ضروری است؟
• مهمترین شیوه ی مواجه شدن با فرهنگ سازمانی به منظور حصول اطمینان از اینكه استراتژی واقعاً به سهولت اجرا خواهد شد چیست؟
• اجرای استراتژی و انواع ساختارهای سازمانی چگونه به هم مرتبط اند؟

• چه مهارتهایی برای مدیران كه امیدوارند استراتژی سازمانی را به گونه ای موفقیت آمیز اجرا كنند ضروری است؟
• و یك مدیر از چه رویكردهای اجرایی متفاوتی می تواند پیروی كند؟
كنترل استراتژیك، نوعی كنترل سازمانی ویژه است كه به نظارت برروند مدیریت استراتژیك و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای كه بتوان آن را بهبود بخشید و عملكرد آن را تضمین كرد.

5- كنترل استراتژیك
كنترل استراتژیك، نوعی كنترل سازمانی ویژه است كه به نظارت برروند مدیریت استراتژیك و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای كه بتوان آن را بهبود بخشید و عملكرد آن را تضمین كرد. برای اجرای موفقیت آمیز كار كنترل استراتژیك، مدیران باید روند كنترل استراتژیك و نقشی را كه حسابرسی استراتژیك (یعنی ارزیابی محیط سازمانی) معمولاً در آن ایفا می كند درك كنند. به علاوه، مدیران باید از پیچیدگی سیستم های اطلاع رسانی مدیریت و اینكه چگونه این سیستم ها می توانند روند كنترل استراتژیك را كامل كنند، آگاهی داشته باشند. كیفیت روند مدیریت استراتژیك در درون هر سازمان به اطلاعاتی بستگی دارد كه این روند مبتنی بر آن است.(17)
بسترهای اجرای مدیریت استراتژیك

بسترهای كارآمدی كه مدیران بنا نهاده اند بدون اجرای منظم و برنامه ریزی شده عملاً بی فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژیها به چهار مهارت بنیادین ذیل نیاز است:
الف) مهارت تعامل (9)
عبارتست از توانایی اداره كردن افراد طی اجرای استراتژی با تأكید برگفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص (10)
عبارتست از توانایی تهیه و تدارك منابع سازمانی ضروری برای اجرای یك استراتژی.
ج) مهارت نظارت (11)

عبارتست از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص كردن این امر كه آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی بوجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژیها در صورتی موفق می شوند كه سیستمهای بازخود اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
د) مهارت سازمانده (12)
عبارتست از توانایی ایجاد یك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه می توانند به هنگام بروز مشكلات در اجرای استراتژی به حل آن مشكل كمك كنند مجریان موفق این شبكه را طوری طراحی می كنند تا افرادی را كه در بر می گیرند بتوانند از عهده انواع خاصی از مشكلات قابل پیش بینی برآیند.{18}

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار دارای 74 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار :

قوانین و مقررات كسب وكار

باب اول
تجار و معاملات تجارتی
1تاجركسی است كه شغل معمولی خودرامعاملات تجارتی قراربدهد
معاملات تجارتی ازقرارذیل است
– خرید یا تحصیل هرنوع مال منقول به قصد فروش یا اجاره اعم از این كه تصرفاتی درآن شده یانشده باشد

– تصدی بحمل و نقل از راه خشكی یا آب یا هوا به هرنحوی كه باشد
هرقسم عملیات دلالی یاحق العمل كاری (كمیسیون )- یاعاملی و همچنین تصدی بهر نوع تاسیساتی كه برای انجام بعضی امور ایجاد میشود ازقبیل تسهیل معاملات ملكی یاپیداكردن خدمه یاتهیه ورسانیدن ملزومات وغیره
تاسیس و بكار انداختن هرقسم كارخانه مشروط براین كه برای رفع حوائج شخصی نباشد –
– تصدی بعملیات حراجی

تصدی بهرقسم نمایشگاههای عمومی –
– هرقسم عملیات صرافی وبانكی
– معاملات برواتی اعم ازاین كه بین تاجریاغیرتاجرباشد
– عملیات بیمه بحری وغیربحری

– كشتی سازی وخرید و فروش كشتی وكشتی رانی داخلی یاخارجی و معاملات راجعه به آنها

معاملات ذیل به اعتبار تاجر بودن متعاملین یا یكی ازآنها تجارتی محسوب می شود
– كلیه معاملات بین تجاروكسبه وصرافان وبانكها
– كلیه معاملاتی كه تاجریاغیرتاجربرای حوائج تجارتی خودمی نماید
– كلیه معاملاتی كه اجزاء یا خدمه یا شاگرد تاجربرای امورتجارتی ارباب خودمی نماید
– كلیه معاملات شركتهای تجارتی

معاملات غیرمنقول به هیچ وجه تجارتی محسوب نمی شود
كلیه معاملات تجارتجارتی محسوب است مگراینكه ثابت شود معامله مربوط به امورتجارتی نیست

باب دوم
دفاترتجارتی ودفترثبت تجارتی
فصل اول دفاترتجارتی

هرتاجری به استثنای كسبه جزءمكلف است دفاترذیل یادفاتر دیگری راكه وزارت عدلیه به موجب نظامنامه قائم مقام این دفاترقرارمیدهد داشته باشد
دفترروزنامه –
دفتركل –
دفتردارائی –
دفتركپیه –

دفترروزنامه دفتری است كه تاجربایدهمه روزه مطالبات و دیون ودادستد تجارتی ومعاملات راجع به اوراق تجارتی خریدوفروش و ظهرنویسی ))وبطوركلی جمیع واردات وصادرات تجارتی خودرابه هراسم ورسمی كه باشدووجوهی راكه برای مخارج شخصی خودبرداشت می كنددرآن دفترثبت نماید

دفتركل دفتری است كه تاجربایدكلیه معاملات رالااقل هفته یك مرتبه ازدفترروزنامه استخراج وانواع مختلفه آن راتشخیص وجداكرده هر نوعی رادرصفحه مخصوصی درآن دفتربطورخلاصه ثبت كند
دفتردارائی دفتری است كه تاجربایدهرسال صورت جامعی از كلیه دارائی منقول وغیرمنقول ودیون ومطالبات سال گذشته خودرابه ریز ترتیب داده درآن دفترثبت وامضاءنمایدواین كاربایدتاپانزدهم فروردین سال بعدانجام پذیرد

دفتركپیه دفتری است كه تاجربایدكلیه مراسلات ومخابرات وصورت حسابهای صادره خودرادرآن به ترتیب تاریخ ثبت نماید
تبصره- تاجربایدكلیه مراسلات ومخابرات وصورت حسابهای وارده را نیزبه ترتیب تاریخ ورودمرتب نموده ودرلفاف مخصوصی ضبط كند

1 دفاترمذكوردر ماده 6به استثناءدفتركپیه قبل ازآنكه در آن چیزی نوشته شودبه توسط نماینده اداره ثبت (كه مطابق نظامنامه وزارت عدلیه معین می شود))امضاءخواهدشد برای دفتركپیه امضاءمزبورلازم نیست ولی بایداوراق آن دارای نمره ترتیبی باشد درموقع تجدیدسالیانه هردفتر مقررات این ماده رعایت خواهدشد حق امضاءازقرارهرصدصفحه باكسورآن دو ریال وبعلاوه مشمول ماده 135 قانون ثبت اسناداست

دفتری كه برای امضاءبه متصدی امضاءتسلیم می شو دباید دارای نمره ترتیبی وقیطان كشیده باشد ومتصدی امضاء مكلف است صفحات دفتررا شمرده درصفحه اول وآخرهردفترمجموع عدصفحات آن رابا تصریح به اسم ورسم صاحب دفترنوشته باقید تاریخ امضاءودوطرف قیطان رابامهرسربی كه وزات عدلیه برای مقصودتهیه می نماید منگنه كند ، لازم است كلیه اعدادحتی تاریخ باتمام حروف نوشته شود

فصل دوم
دفترثبت تجارتی
درنقاطی كه وزارت عدلیه مقتضی دانسته ودفترثبت تجارتی تاسیس كندكلیه اشخاصی كه درآن نقاط به شغل تجارت اشتغال دارنداعم از ایرانی وخارجی به استثناء كسبه جزء بایددرمدت مقرراسم خودرا دردفترثبت تجارتی به ثبت برسانندوالابه جزای نقدی ازدویست تادوهزارریان محكوم خواه ندشد

مقررات مربوطه به دفترثبت تجارتی را وزارت عدلیه با تصریح به موضوعاتی كه باید به ثبت برسد به موجب نظامنامه معین خواهدكرد

شش ماه پس ازالزامی شدن ثبت تجارتی هرتاجری كه مكلف به ثبت است بایددركلیه اسنادوصورت حساب هاونشریات خطی یاچاپی خوددر ایران تصریح نمایدكه درتحت چه نمره به ثبت رسیده والاعلاوه برمجازات مقرر درفوق به جزای نقدی ازدویست تادوهزارریال محكوم می شود
كسبه جزءمذكوردراین فصل وفصل اول مطابق مقررات نظامنامه وزارت عدلیه تشخیص می شوند

باب سوم
شركتهای تجارتی
فصل اول
دراقسام مختلف شركتهاوقواعدراجعه به آنها

شركتهای تجارتی برهفت قسم است :
شركت سهامی-
شركت بامسئولیت محدود-
شركت تضامنی-
شركت مختلط غیرسهامی –
– شركت مختلط سهامی-
شركت نسبی –

شركت تعاونی تولیدومصرف –
مبحث اول
شركتهای سهامی
بخش –
تعریف وتشكیل شركت سهامی:
شركت سهامی شركتی است كه سرمایه آن به سهام تقسیم شده و مسئولیت صاحبان سهام محدودبه مبلغ اسمی سهام آنهااست

شركت سهامی شركت بازرگانی محسوب می شودولواینكه موضوع عملیات آن اموربازرگانی نباشد
در شركت سهامی تعدادشركاءنبایدازسه نفركمترباشد
شركت سهامی به دونوع تقسیم می شود –
شركتهائی كه موسسین آنهاقسمتی ازسرمایه شركت راازطریق فروش سهام به مردم تامین می كنند اینگونه شركتها شركت سهامی عام نامیده می شوند.
شركتهائی كه تمام سرمایه آنهادرموقع تاسیس منحصراتوسط موسسین تامین گردیده است شركت سهامی خاص نامیده می شوند.

درموقع تاسیس سرمایه شركتهای سهامی عام ازپنج میلیون ریال وسرمایه شركتهای سهامی خاص ازیك میلیون ریال نباید كمترباشد
درصورتی كه سرمایه شركت بعدازتاسیس بهرعلت ازحداق مذكوردراین ماده كمترشود باید طرف یكسال نسبت به افزایش سرمایه تامیزان حداقل مقرر اقدام بعمل آیدیا شركت به نوع دیگری ازانواع شركتهای مذكوردر قانون تجارت تغییرشكل یابدوگرنه هرذینفع می تواندانحلال آن راازدادگاه صلاحیتداردرخواست كند..

هرگاه قبل ازصدوررای قطعی موجب درخواست انحلال منتفی گردددادگاه رسیدگی راموقوف خواهدنمود برای تاسیس شركتهای سهامی عام موسسین باید اقلابیست درصد سرمایه شركت راخود تعهد كرده ولااقل سی وپنج درصد مبلغ تعهد شده را درحسابی بنام شركت درشرف تاسیس نزدیكی ازبانكها سپرده سپس اظهارنامه ای به ضمیمه طرح اساسنامه شركت وطرح اعلامیه پذیره نویسی سهام كه به امضاءكلیه موسسین رسیده باشد درتهران به اداره ثبت شركتهاودرشهرستانهابه دایره ثبت شركتهاودرنقاطی كه دایره ثبت شركتهاوجودنداردبه اداره ثبت اسناد واملاك محل تسلیم ورسیددریافت كنند.

تبصره – هرگاه قسمتی ازتعهدموسسین بصورت غیرنقد باشد بایدعین آن یامدارك مالكیت آنرادرهمان بانكی كه برای پرداخت مبلغ نقدی حساب بازشده است تودیع وگواهی بانك رابه ضمیمه اظهارنامه وضمائم آن به مرجع ثبت شركتهاتسلیم نمایند.
اظهارنامه مذكوردر ماده7 6بایدباقیدتاریخ به امضاءكلیه موسسین رسیده وموضوعات زیرمخصوصادرآن ذكرشده باشد

نام شركت –
– هویت كامل واقامتگاه موسسین
موضوع شركت –
مبلغ سرمایه شركت وتعیین مقدارنقدوغیرنقدآن به تفكیك –
– میزان تعهدهریك ازموسسین ومبلغی كه پرداخت كرده اندباتعیین شماره حساب ونام بانكی كه وجوه پرداختی درآن واریزشده است . درموردآورده غیرنقدتعیین اوصاف ومشخصات وارزش آن بنحوی كه بتوان ازكم وكیف آورده غیرنقداطلاع حاصل نمود

مركزاصلی شركت –
مدت شركت –
طرح اساسنامه بایدباقیدتاریخ به امضاءموسسین رسیده ومشتمل برمطالب زیرباشد
نام شركت –
موضوع شركت بطورصریح ومنجز-
مدت شركت –

مركزاصلی شركت ومحل شعب آن اگرتاسیس شعبه موردنظرباشد-
مبلغ سرمایه شركت وتعیین مقدارنقدوغیرنقدآن به تفكیك –
– تعداد سهام بانام وبی نام ومبلغ اسمی آنهاودرصورتی كه سهام ممتازنیزموردنظرباشدتعیین تعداد وخصوصیات وامتیازات اینگونه سهام .

– میزان تعهدهریك ازموسسین ومبلغی كه پرداخت كرده اندباتعیین شماره حساب ونام بانكی كه وجوه پرداختی درآن واریزشده است .درموردآورده غیرنقدتعیین اوصاف ومشخصات وارزش آن بنحوی كه بتوان ازكم وكیف آورده غیرنقداطلاع حاصل نمود.

– مركزاصلی شركت
– مدت شركت .
ماده 8 – طرح اساسنامه بایدباقیدتاریخ به امضاءموسسین رسیده ومشتمل برمطالب زیرباشد :
– نام شركت .
– موضوع شركت بطورصریح ومنجز.
– مدت شركت .
– مركزاصلی شركت ومحل شعب آن اگرتاسیس شعبه موردنظرباشد.
– مبلغ سرمایه شركت وتعیین مقدارنقدوغیرنقدآن به تفكیك .
– تعدادسهام بی نام وبانام ومبلغ اسمی آنهاودرصورتی كه ایجادسهام ممتازموردنظرباشدتعیین تعدادوخصوصیات وامتیازات اینگونه سهام .
– تعیین مبلغ پرداخت شده هرسهم ونحوه مطالبه بقیه مبلغ اسمی هر سهم ومدتی كه ظرف آن بایدمطالبه شودكه بهرحال ازپنج سال متجاوزنخواهد بود.

– نحوه انتقال سهام بانام .
– درصورت پیش بینی امكان صدوراوراق قرضه ، ذكرشرایط وترتیب آن .
– شرایط وترتیب افزایش وكاهش سرمایه شركت .
– مواقع وترتیب دعوت مجامع عمومی

.
– مقررات راجع به حدنصاب لازم جهت تشكیل مجامع عمومی وترتیب اداره آنها.
– طریقه شورواخذرای اكثریت لازم برای معتبربودن تصمیمات مجامع عمومی .
– تعداد مدیران وطرزانتخاب ومدت ماموریت آنهاونحوه تعیین جانشین برای مدیرانی كه فوت یااستعفاءمی كنند یامحجوریامعزول یابه جهات قانونی ممنوع می گردند.
– تعیین وظایف وحدوداختیارات مدیران .

– تعدادسهام تضمینی كه مدیران بایدبه صندوق شركت بسپارند.
– قیداینكه شركت یك بازرس خواهدداشت یابیشترونحوه انتخاب ومدت ماموریت بازرس .
– تعیین آغازوپایان سال مالی شركت وموعد تنظیم ترازنامه وحساب سود و زیان وتسلیم آن به بازرسان وبه مجمع عمومی سالانه .
– نحوه انحلال اختیاری شركت وترتیب تصفیه امورآن .
– نحوه تغییر اساسنامه .

ماده 9 – طرح اعلامیه پذیره نویسی مذكوره در ماده 6باید مشتمل برنكات زیرباشد
– نام شركت .
– موضوع شركت ونوع فعالیتهائی كه شركت به منظورآن تشكیل می شود.
– مركزاصلی شركت وشعب آن درصورتی كه تاسیس شعبه موردنظرباشد.
– مدت شركت .

– هویت كامل واقامتگاه وشغل موسسین ، درصورتی كه تمام یابعضی از موسسین درامورمربوط به موضوع شركت یاامورمشابه باآن سوابق یااطلاعات یاتجاربی داشته باشندذكرآن به اختصار.
– مبلغ سرمایه شركت وتعیین مقدارنقدوغیرنقدآن به تفكیك وتعداد ونوع سهام درموردسرمایه غیرنقد شركت تعیین مقدارومشخصات واوصاف و ارزش آن بنحوی كه بتوان ازكم وكیف سرمایه غیرنقداطلاع حاصل نمود.

– درصورتی كه موسسین مزایایی برای خوددرنظرگرفته اندتعیین چگونگی وموجبات آن مزایابه تفضیل .
– تعیین مقداری ازسرمایه كه موسسین تعهدكرده ومبلغی كه پرداخت كرده اند.
– ذكرهزینه هائی كه موسسین تاآنموقع جهت تدارك مقدمات تشكیل شركت ومطالعاتی كه انجام گرفته است پرداخت كرده اندوبرآوردهزینه های لازم تاشروع فعالیتهای شركت .
– درصورتی كه انجام موضوع شركت قانونامستلزم موافقت مراجع خاصی باشدذكرمشخصات اجازه نامه یاموافقت اصولی آن مراجع .

– ذكرحداقل تعدادسهامی كه هنگام پذیره نویسی بایدتوسط پذیره نویس تعهدشودوتعیین مبلغی ازآن كه بایدمقارن پذیره نویسی نقدا پرداخت گردد.

– ذكرشماره ومشخصات حساب بانكی كه مبلغ نقدی سهام موردتعهد بایدبه آن حساب پرداخت شودوتعیین مهلتی كه طی آن اشخاص ذیعلاقه می توانند برای پذیره نویسی وپرداخت مبلغی نقدی به بانك مراجعه كنند.
– تصریح به اینكه اظهارنامه موسسین به انضمام طرح اساسنامه برای مراجعه علاقمندان به مرجع ثبت شركتهاتسلیم شده است .

– ذكرنام روزنامه كثیرالانتشاركه هرگونه دعوت واطلاعیه بعدی تا تشكیل مجمع عمومی موسس منحصرادرآن منتشرخواهدشد.
– چگونگی تخصیص سهام به پذیره نویسان .
ماده 10 – مرجع ثبت شركتهاپس ازمطالعه اظهارنامه وضمائم آن وتطبیق مندرجات آنهابا قانون اجازه انتشاراعلامیه پذیره نویسی راصادرخواهد نمود.
ماده 11 – اعلامیه پذیره نویسی بایدتوسط موسسین درجرایدآگهی گردیده ونیزدربانكی كه تعهدسهام نزدآن صورت می گیرددرمعرض دیدعلاقمندان قرار داده شود.
ماده 12 – طرف مهلتی كه دراعلامیه پذیره نویسی معین شده است علاقمندان به بانك مراجعه وورقه تعهدسهام راامضاءومبلغی راكه نقدابایدپرداخت شودتادیه ورسیددریافت خواهندكرد.
ماده 13 – ورقه تعهدسهم بایدمشتمل برنكات زیرباشد.
– نام وموضوع ومركزاصلی درمدت شركت .

– سرمایه شركت .
– شماره وتاریخ اجازه انتشاراعلامیه پذیره نویسی ومرجع صدورآن .
– تعدادسهامی كه موردتعهدواقع می شودومبلغی اسمی آن وهمچنین مبلغی كه ازبابت نقدادرموقع پذیره نویسی بایدپرداخت شود.
– نام بانك وشماره حسابی كه مبلغ لازم توسط پذیره نویسان بایدبه آن حساب پرداخت شود.
– هویت ونشانی كامل پذیره نویس .
– قید اینكه پذیره نویس متعهداست مبلغ پرداخت نشده سهام مورد تعهدراطبق مقررات اساسنامه شركت پرداخت نماید.

ماده 14 – ورقه تعهدسهم دردونسخه تنظیم وباقیدتاریخ به امضاءپذیره نویس یا قائم مقام قانونی اورسیده نسخه اول نزدبانك نگاهداری ونسخه دوم باقیدرسیدوجه ومهروامضاءبانك به پذیره نویس تسلیم می شود :
تبصره – درصورتی كه ورقه تعهدسهم راشخصی برای دیگری امضاءكند هویت ونشانی كامل وسمت امضاءكننده قید ومدرك سمت ازاخذوضمیمه خواهدشد.

ماده 15 – امضاءورقه تعهدسهم بخودی خودمستلزم قبول اساسنامه شركت وتصمیمات مجامع عمومی صاحبان سهام می باشد.
ماده 16 – پس ازگذشتن مهلتی كه برای پذیره نویسی معین شده است ویا درصورتی كه مدت تمدیدشده باشد بعدازانقضای مدت تمدیده شده موسسین حداكثرتایكماه به تعهدات پذیره نویسان رسیدگی وپس ازاحرازاینكه تمام سرمایه شركت صحیحاتعهد گردیده واقلاسی وپنج درصدآن پرداخت شده است تعدادسهام هریك ازتعهد كنندگانی راتعیین واعلام و مجمع عمومی موسس را دعوت خواهند نمود.

ماده 17 – مجمع عمومی موسس بارعایت مقررات این قانون تشكیل می شود وپس ازرسیدگی احرازپذیره نویسی كلیه سهام شركت وتادیه مبالغ لازم وشور درباره اساسنامه شركت وتصویب آن اولین مدیران و بازرس یا بازرسان شركت راانتخاب می كند. مدیران و بازرسان شركت بایدكتباقبول سمت نمایند قبول سمت به خودی خوددلیل براین است كه مدیرو بازرس باعلم به تكالیف و مسئولیت های سمت خودعهده دارآن گردیده اندازاین تاریخ شركت تشكیل شده محسوب می شود.

تبصره – هرگونه دعوت واطلاعیه برای صاحبان سهام تاتشكیل مجمع عمومی سالانه بایددوروزنامه كثیرالانتشارمنتشرشودیكی ازاین دوروزنامه بوسیله مجمع عمومی موسس وروزنامه دیگرازطرف وزارت اطلاعات وجهانگردی تعیین می شود.
ماده 18 – اساسنامه ای كه به تصویب مجمع عمومی موسس رسیده وضمیمه صورت جلسه مجمع واعلامیه قبولی مدیران و بازرسان جهت ثبت شركت به مرجع ثبت شركتهاتسلیم خواهدشد.
ماده 19 –

درصورتی كه شركت تاششماه ازتاریخ تسلیم اظهارنامه مذكور در ماده 6این قانون به ثبت نرسیده باشدبه درخواست هریك ازموسسین یا پذیره نویسان مرجع ثبت شركتهاكه اظهارنامه به آن تسلیم شده است گواهینامه ای حاكی ازعدم ثبت شركت صادروبه بانكی كه تعهدسهام وتادیه وجوه درآن بعمل آمده است ارسال میداردتاموسسین وپذیره نویسان به بانك مراجعه وتعهدنامه ووجوه پرداختی خودرامسترددارند.دراین صورت هرگونه هزینه ای كه برای تاسیس شركت پرداخت یاتعهدشده باشدبعهده موسسین خواهد بود.

ماده 20 – برای تاسیس وثبت شركتهای سهامی خاص فقط تسلیم اظهارنامه به ضمیمه مدارك زیربه مرجع ثبت شركتها كافی خواهدبود.
– اساسنامه شركت كه بایدبه امضاءكلیه سهامداران رسیده باشد.
– اظهارنامه مشعربرتعهدكلیه سهام وگواهینامه بانكی حاكی ازتادیه قسمت نقدی آن كه نبایدكمترازسی وپنج درصدكل سهام باشد.اظهارنامه مذكور بایدبه امضای كلیه سهامداران رسیده باشد.

هرگاه تمام یاقسمتی ازسرمایه بصورت غیرنقدباشدبایدتمام آن تادیه گردیده وصورت تقویم آن به تفكیك در اظهارنامه منعكس شده باشدودرصورتی كه سهام ممتازه وجودداشته باشدباید شرح امتیازات وموجبات آن دراظهارنامه منعكس شده باشد.
– انتخاب اولین مدیران و بازرس یا بازرسان شركت بایددرصورت جلسه ای قیدوبه امضای كلیه سهامداران رسیده باشد.

– قبول سمت مدیریت و بازرسی بارعایت قسمت اخیر ماده 17
– ذكرنام روزنامه كثیرالانتشاركه هرگونه آگهی راجع به شركت تا تشكیل اولین مجمع عمومی عادی درآن منتشرخواهدشد.
تبصره – سایرقیودوشرایطی كه دراین قانون برای تشكیل وثبت شركتهای سهامی عام مقرراست درمورد شركتهای سهامی خاص لازم الرعایه نخواهدبود.

ماده 21 – شركتهای سهامی خاص نمی توانندسهام خودرابرای پذیره نویسی یافروش دربورس اوراق بهاداریاتوسط بانكهاعرضه نمایندویابه انتشار آگهی واطلاعیه ویاهرنوع اقدام تبلیغاتی برای فروش سهام خودمبادرت كنند مگراینكه ازمقررات مربوط به شركتهای سهامی عام بنحوی كه دراین قانون مذكوراست تبعیت نمایند.

ماده 22– استفاده از وجوه تادیه شده بنام شركت های سهامی درشرف تاسیس ممكن نیست مگر پس ازثبت رسیدن شركت ویادرموردمذكوردر ماده 19
ماده 23 – موسسین شركت نسبت به كلیه اعمال واقداماتی كه بمنظور تاسیس وبه ثبت رسانیدن شركت انجام می دهندمسئولیت تضامنی دارند.

بخش 2
سهام
ماده 24 – سهم قسمتی است ازسرمایه شركت سهامی كه مشخص میزان مشاركت وتعهدات ومنافع صاحب آن در شركت سهامی می باشدورقه سهم سندقابل معامله ای است كه نماینده تعدادسهامی است كه صاحب آن در شركت سهامی دارد.
تبصره 1 – سهم ممكن است بانام یابی نام باشد.
تبصره 2 – درصورتی كه برای بعضی ازسهام شركت بارعایت مقررات این قانون مزایائی قائل شوند اینگونه سهام ، سهام ممتازنامیده می شود.

ماده 25 – اوراق سهام بایدمتحدالشكل وچاپی ودارای شماره ترتیب بوده وبه امضای لااقل دونفركه بموجب مقررات اساسنامه تعیین می شوندبرسد.
ماده 26 – درورقه سهم نكات زیربایدقیدشود –
– نام شركت وشماره ثبت آن دردفترثبت شركتها.
– مبلغ سرمایه ثبت شده ومقدارپرداخت شده آن .
– تعیین نوع سهم .
– مبلغ اسمی سهم ومقدارپرداخت شده آن به حروف وباعداد.
– تعدادسهامی كه هرورقه نماینده آنست .

ماده 27 – تازمانی كه اوراق سهام صادرنشده است شركت بایدبه صاحبان سهام گواهینامه موقت سهم بدهدكه معرف تعدادونوع سهام ومبلغ پرداخت شده آن باشد.این گواهینامه درحكم سهم است ولی درهرحال ظرف مدت یكسال پس از پرداخت تمامی مبلغ اسمی سهم بایدورقه سهم صادروبه صاحب سهم تسلیم و گواهینامه موقت سهم مستردوابطال گردد.

ماده 28 – تاوقتی كه شركت به ثبت نرسیده صدورورقه سهم یاگواهینامه موقت سهم ممنوع است .درصورت تخلف امضاءكنندگان مسئول جبران خسارات اشخاص ثالث خواهندبود.
ماده 29 – در شركتهای سهامی عام مبلغ اسمی هرسهم نبایدازده هزارریال بیشترباشد.
ماده 30 – مادام كه تمامی مبلغ اسمی هرسهم پرداخت نشده صدورورقه سهم بی نام یاگواهینامه موقت بی نام ممنوع است .به تعهدكننده اینگونه سهام گواهینامه موقت بانام داده خواهدشدكه نقل وانتقال آن تابع مقررات مربوط به نقل وانتقال سهام بانام است .

ماده 31 – درموردصدورگواهینامه موقت سهم مواد 25و26بایدرعایت شود.
ماده 32 – مبلغ اسمی سهام وهمچنین قطعات سهام درصورت تجزیه باید متساوی باشد.
ماده 33 – مبلغ پرداخت نشده سهام هر شركت سهامی بایدظرف مدت مقرر در اساسنامه مطالبه شود.درغیراینصورت هیات مدیره شركت بایدبه مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام رابه منظورتقلیل سرمایه شركت تامیزان مبلغ پرداخت شده سرمایه دعوت كندوتشكیل دهدوگرنه هرذینفع حق خواهد داشت كه برای تقلیل سرمایه ثبت شده شركت تامیزان مبلغ پرداخت شده به دادگاه رجوع كند.

تبصره – مطالبه مبلغ پرداخت نشده سهام یاهرمقدارازآن بایدازكلیه صاحبان سهام وبدون تبعیض بعمل آید.
ماده 34 – كسی كه تعهدابتیاع سهمی رانموده مسئول پرداخت تمام مبلغ اسمی آن می باشدودرصورتی كه قبل ازتادیه تمام مبلغ اسمی سهم آن رابه دیگری انتقال دهدبعدازانتقال سهم دارنده سهم مسئول پرداخت بقیه مبلغ اسمی آن خواهدبود.

ماده 35 – درهرموقع كه شركت بخواهدتمام یاقسمتی ازمبلغ پرداخت نشده سهام رامطالبه كندبایدمراتب راازطریق نشرآگهی درروزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوط به شركت درآن منتشرمی شودبه صاحبان فعلی سهام اطلاع دهدومهلت معقول ومتناسبی برای پرداخت مبلغ موردمطالبه مقرردارد.پس ازانقضای چنین مهلتی هرمبلغ كه تادیه نشده باشد

نسبت به آن خسارت دیركردازقرارنرخ رسمی بهره بعلاوه چهاردرصددرسال به مبلغ تادیه نشده علاوه خواهدشدوپس ازاخطارازطرف شركت به صاحب سهم وگذشتن یكماه اگرمبلغ موردمطالبه وخسارت تاخیرآن تماماپرداخت نشود

شركت اینگونه سهام رادرصورتی كه دربورس اوراق بهادارپذیرفته شده باشدازطریق بورس وگرنه ازطریق مزایده به فروش خواهدرسانیدازحاصل فروش سهم بدواكلیه هزینه های مترتبه برداشت گردیده ودرصورتی كه خالص حاصل فروش ازبدهی صاحب سهم (بابت اصل وهزینه هاوخسارت دیركرد)بیشترباشدمازادبه وی پرداخت می شود.

ماده 36 – درمورد ماده 35آگهی فروش سهم باقیدمشخصات سهام مورد مزایده فقط یك نوبت درروزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوط به شركت درآن نشرمی گرددمنتشرویك نسخه ازآگهی وسیله پست سفارشی برای صاحب سهم ارسال می شودهرگاه قبل ازتاریخی كه برای فروش معین شده است كلیه بدهی های مربوط به سهام اعم ازاصل ، خسارات ، هزینه هابه شركت پرداخت شود شركت ازفروش سهام خودداری خواهدكرد.درصورت فروش سهام نام صاحب سهم سابق ازدفاتر شركت حذف واوراق سهام یاگواهینامه موقت سهام قبلی ابطال می شودومراتب برای اطلاع عموم آگهی می گردد.

ماده 37 – دارندگان سهام مذكوردر ماده 35حق حضورورای درمجامع عمومی صاحبان سهام شركت رانخواهندداشت ودراحتساب حدنصاب تشكیل مجامع تعداداینگونه سهام ازكل تعدادسهام شركت كسرخواهدشد.بعلاوه حق دریافت سودقابل تقسیم وحق رجحان درخریدسهام جدید شركت وهمچنین حق دریافت اندوخته قابل تقسیم نسبت به این گونه سهام معلق خواهدماند.

ماده 38 – درمورد ماده 37 هرگاه دارندگان سهام قبل ازفروش سهام بدهی خودرابابت اصل وخسارات وهزینه هابه شركت پرداخت كنندمجدداحق حضور ورای درمجامع عمومی راخواهندداشت ومی توانندحقوق مالی وابسته به سهام خودراكه مشمول مرورزمان نشده باشدمطالبه كنند.
ماده 39 – سهم بی نام بصورت سنددروجه حامل تنظیم وملك دارنده آن شناخته می شودمگرخلاف آن ثابت گردد.نقل وانتقال اینگونه سهام به قبض و اقباض بعمل می آید.
گواهی نامه موقت سهام بی نام درحكم سهام بی نام است وازلحاظ مالیات بردرآمدمشمول مقررات سهام بی نام می باشد.

ماده 40 – انتقال سهام بانام بایددردفترثبت سهام شركت به ثبت برسد وانتقال دهنده یاوكیل یانمایند قانونی اوبایدانتقال رادردفترمزبور امضاءكند.
درموردی كه تمامی مبلغ اسمی سهم پرداخت نشده است نشانی كامل انتقال گیرنده نیزدردفترثبت سهام شركت قیدوبه امضای انتقال گیرنده یا وكیل یانماینده قانونی اورسیده وازنظراجرای تعهدات ناشی ازنقل و انتقال سهم معتبرخواهدبود.هرگونه تغییراقامتگاه نیزبایدبهمان ترتیب رسیده وامضاءشود.هرانتقالی كه بدون رعایت شرایط فوق بعمل آیدازنظر شركت واشخاص ثالث فاقداعتباراست .

ماده 41 – در شركتهای سهامی عام نقل وانتقال سهام نمی تواندمشروط به موافقت مدیران شركت یامجامع عمومی صاحبان سهام بشود.

ماده 42 – هر شركت سهامی می تواندبموجب اساسنامه وهمچنین تاموقعی كه شركت منحل نشده است طبق تصویب مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام سهام ممتازترتیب دهد.
امتیازات اینگونه سهام ونحوه استفاده ازآن بایدبطوروضوح تعیین گردد.هرگونه تغییردرامتیازات وابسته به سهام ممتازبایدبه تصویب مجمع عمومی فوق العاده شركت باجلب موافقت دارندگان نصف بعلاوه یك این گونه سهام انجام گیرد.

بخش 3
تبدیل سهام
ماده 43 – هرگاه شركت بخواهدبموجب مقررات اساسنامه یابنابه تصمیم مجمع عمومی فوق العاده سهامداران خودسهام بی نام شركت رابه سهام بانام ویاآنكه سهام بانام رابه سهام بی نام تبدیل نمایدبایدبرطبق مواد زیرعمل كند.

ماده 44 – درموردتبدیل سهام بی نام به سهام بانام بایدمراتب در روزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوطه به شركت درآن نشرمی گرددسه نوبت هریك بفاصله پنج روزمنتشرومهلتی كه كمترازشش ماه ازتاریخ اولین آگهی نباشدبه صاحبان سهام داده شودتاتبدیل سهام خودبه مركز شركت مراجعه كنند.درآگهی تصریح سهام خودكه پس ازانقضای مهلت مزبوركلیه سهام بی نام شركت باطل شده تلقی می گردد.

ماده 45 – سهام بی نامی كه ظرف مهلت مذكوردر ماده 44برای تبدیل به سهام بانام به مركز شركت تسلیم نشده باشدباطل شده محسوب وبرابرتعدادآن سهام بانام صادروتوسط شركت درصورتی كه سهام شركت دربورس اوراق بهادار پذیرفته شده باشدا

زطریق بورس وگرنه ازطریق حراج فروخته خواهدشد.آگهی حراج حداكثرتایكماه پس ازانقضای مهلت شش ماه مذكورفقط یك نوبت در روزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوط به شركت درآن نشرمی گرددمنتشر خواهدشد.فاصله بین آگهی وتاریخ حراج حداقل ده روزوحداكثریك ماه خواهد بود.درصورتی كه درتاریخ تعیین شده تمام یاقسمتی ازسهام به فروش نرسدحراج تادونوبت طبق شرایط مندرج دراین ماده تجدیدخواهدشد.

ماده 46 – ازحاصل فروش سهامی كه برطبق ماده 45فروخته می شودبدوا هزینه های مترتبه ازقبیل هزینه آگهی حراج یاحق الزحمه كارگزاربورس كسرو مازادآن توسط شركت درحساب بانكی بهره دارسپرده می شود ، درصورتی كه ظرف ده سال ازتاریخ فروش سهام باطل شده به شركت مستردشودمبلغ سپرده وبهره مربوطه به دستور شركت ازطرف بانك به مالك سهم پرداخت می شود.پس از انقضای ده سال باقی مانده وجوه درحكم مال بلاصاحب بوده وبایدازطرف بانك وبااطلاع دادستان شهرستان بخزانه دولت منتقل گردد.

تبصره – درمورد مواد 45و46هرگاه پس ازتجدیدحراج مقداری ازسهام به فروش نرسدصاحبان سهام بی نام كه به شركت مراجعه می كنندبه ترتیب مراجعه به شركت اختیارخواهندداشت ازخالص حاصل فروش سهامی كه فروخته شده به نسبت سهام بی نام كه دردست دارندوجه نقددریافت كنندویاآنكه برابر تعدادسهام بی نام خودسهام بانام تحصیل نمایندواین ترتیب تاوقتی كه وجه نقدوسهم فروخته نشده هردودراختیار شركت قرارداردرعایت خواهدشد.

ماده 47 – برای تبدیل سهام بانام به سهام بی نام مراتب فقط یك نوبت درروزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوط به شركت درآن نشرمی گردد منتشرومهلتی كه نبایدكمترازدوماه باشدبه صاحبان سهام داده می شودتابرای تبدیل سهام خودبه مركز شركت مراجعه كنند.پس ازانقضای مهلت مذكوربرابر تعدادسهام كه تبدیل نشده است سهام بی نام صادرودرمركز شركت نگاهداری خواهدشدتاهرموقع كه دارندگان سهام بانام شركت مراجعه كنندسهام بانام به شركت مراجعه كنندسهام بانام آنان اخذوابطال وسهام بی نام به آنهاداده شود.

ماده 48 – پس ازتبدیل كلیه سهام بی نام به سهام بانام ویاتبدیل سهام با نام به سهام بی نام ویاحسب موردپس ازگذشتن هریك ازمهلت های مذكوردر مواد 44و47 شركت بایدمرجع ثبت شركت هاراازتبدیل سهام خودكتبامطلع ساودتامراتب طبق مقررات به ثبت رسیده وبرای اطلاع عموم آگهی شود.

ماده 49 – دارندگان سهامی كه برطبق مواد فوق سهام خودراتعویض ننموده باشندنسبت به آن سهام حق حضورورای درمجامع عمومی صاحبان سهام رانخواهند داشت .
ماده 50 – درموردتعویض گواهی نامه موقت سهام بااوراق سهام بانام یابی نام برطبق مفاد مواد 47و49عمل خواهدشد.

بخش 4
اوراق قرضه
ماده 51 – شركت سهامی عام می تواندتحت شرایط مندرج دراین قانون اوراق قرضه منتشركند.
ماده 52 – ورقه قرضه ورقه قابل معامله ایست كه معرف مبلغی وام است بابهره معین كه تمامی آن یااجزاءآن درموعدیامواعدمعینی بایدمستردگردد برای ورقه قرضه ممكن است علاوه بربهره حقوق دیگری نیزشناخته شود.
ماده 53 – دارندگان اوراق قرضه دراداره امور شركت هیچگونه دخالتی نداشته وفقط بستانكار شركت محسوب می شوند.

ماده 54 – پذیره نویسی وخریداوراق قرضه عمل تجاری نمی باشد.
ماده 55 – انتشاراوراق قرضه ممكن نیست مگروقتی كه كلیه سرمایه ثبت شده شركت تادیه شده ودوسال تمام ازتاریخ ثبت شركت گذشته ودوترازنامه آن به تصویب مجمع عمومی رسیده باشد.
ماده 56 – هرگاه انتشاراوراق قرضه در اساسنامه شركت پیش بینی نشده باشد مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام می تواندبنابه پیشنهادهیئت مدیره انتشاراوراق قرضه راتصویب وشرایط آن راتعیین كند.

اساسنامه ویا مجمع عمومی می تواندبه هیئت مدیره شركت اجازه دهدكه طی مدتی كه ازدوسال تجاوزنكندیك چندباربه انتشاراوراق قرضه مبادرت نماید.
تبصره – درهربارانتشارمبلغ اسمی اوراق قرضه ونیزقطعات اوراق قرضه (درصورت تجزیه بایدمتساوی باشد.

ماده 57 – تصمیم راجع به فروش اوراق قرضه وشرایط صدوروانتشارآن بایدهمراه باطرح اطلاعیه انتشاراوراق قرضه كتبابه مرجع ثبت شركت ها اعلام شود.مرجع مذكورمفادتصمیم راثبت وخلاصه آن راهمراه باطرح اطلاعیه انتشاراوراق قرضه به هزینه شركت درروزنامه رسمی آگهی خواهدنمود.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید