مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت دارای 66 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت

مقدمه

جلسه چیست؟

بررسی هزینه ها

آگاهی از اهداف

جلسات رسمی

عوامل مؤثر بر برگزاری جلسه

مقدمات تشکیل جلسه

انتخاب شرکت کنندگان

اطلاع دادن به شرکت کنندگان

تهیه و دستور جلسه

تعیین محل جلسه

محل نشستن شرکت کنندگان

فراهم کردن تمهیدات لازم

حضور در جلسه

تنظیم صورت جلسه

1-هدف و دامنه کاربرد

2- تعاریف

3- مستندات و سوابق

4- روش اجرا

چکیده

مقدمه

مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری

تفاوت خلاقیت و نوآوری

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری

راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از

ویژگیهای افراد خلاق و نوآور

نتیجه گیری

منابع و مآخذ

دستورالعمل نظام پیشنهادات

هدف و دامنه کاربرد

مستندات و سوابق

3- دستورالعمل

مقدمه

به کار گیری راهکارهای مذاکراتی

اقدام به حمله

راهکارهای متقابل در برابر پیشی جستن در حمله به قرار زیر است

حمله غافلگیرانه

استفاده از انسان خوب و بد (فرد مثبت و فرد منفی)

بازی تکراری آدم خوب / آدم بد

در دست داشتن اختیار جلسه

به کارگیری راهکار فایت اکامپلی (معامله انجام می شود)

ایجاد تأخیر برای به دست آوردن زمان

ایجاد وقفه در مذاکره

پاره ای از راهکارهای خدعه آمیز رایج

اختیارات مشکوک و مبهم

شناختن ترفندهای مذاکراتی

خنثی کردن ترفندهای مذاکراتی

مقابله با رفتارهای بیهوده

اگر طرف مذاکره دست به نیرنگ و ترفندهای ناشایست بزند چه باید کرد؟

حفظ برتری

نتیجه گیری

منابع و مأخذ

نمونه ای برای روش اجرایی مدیریت مذاکرات

هدف و دامنه کاربرد

تعاریف

3- مستندات و سوابق

4-روش اجرایی

مقدمه

فراگرد پنج مرحله ای مدیریت زمان

هر فعالیت را برحسب موارد ذیل درجه بندی کنید

الف) اهمیت

ب) فوریت

برای مدیریت بهینه زمان، تأمل در نکات ذیل سودمند است

موانع و مشکلات اجرایی شدن این مهارت

ارتباط سازنده با زمان

نسلهای مدیریت زمان

زمان کیفی

مدیریت زمان و بهره وری

منحنی کارآیی شخصی

مدیریت زمان و مدیریت انرژی فردی

رمز همواره آماده بودن

بهینه سازی زمان استراحت

عدم گسترش بیش از حد دامنه فعالیتها

ترمز کردن

سلامت

موعد مقرر

اجتناب از خطاها

منابع

بخشی از منابع و مراجع پروژه مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت

1-     Managemeht of Negotiation

Northern Insthtute Of Technology (Hamburg ; December 2002)

2- مهارت گفتگو نویسنده : دون گابور   ترجمه: مهدی قراچه داغی انتشارات پیک بهار

3- فنون مذاکرات تجاری، مؤلف : چارلز ادیسون هاریس، مترجم : محمد ابراغهیم گوهریان ، مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی

4- اصول و فنون مذاکره ، تألیف : ایراج فیشر و ویلیام یوری ، ترجمه : دکتر مسعود حیدری ، سازمان مدیریت صنعتی

5- فنون مذاکره ، نویسنده : تیم هیندل ، ترجمه : شفیع الهی ، کیلا «انتشارات سارگل»

6- فن مذاکره موفق (در یک هفته) نویسنده : پیتر رونالد فلمینگ ، ترجمه و تدوین: گروه کارشناسان ایران ، انتشارات یساولی

7- اطلاعات اخذ شده از اینترنت

8- راهکارها و ترفندهای مذاکرات، مقاله، نشریه توسعه مدیریت، شماره هفتاد و دو ، مهر 1385

مقدمه

جلسه یکی از مؤلفه های اصلی و مهم در کسب و کار است. اما برگزاری جلسه مستلزم صرف زمان و هزینه است. که صد البته هر دو بسیار ارزشمند هستند. بنابراین بهتر است فقط زمانی تشکیل جلسه بدهیم که ضرورت داشته باشد و باید همیشه جلسات مختصر و مفید باشند

جلسه چیست؟

یک جلسه کاری عبارت است از  گروههای عده ای از افراد که با هدف مشکلات یا اخذ تصمیمات کاری انجام می شود. اکثر جلسات کاری جنبه رسمی دارند و بایستی زمان و مکان آنها از قبل مشخص شده باشد. تعداد افراد شرکت کننده معمولاً بیشتر از دو نفر است ولی میتواند بین دو نفر هم باشد. جلسه دارای هدف مشخصی است که در دستور جلسه ذکر می شود و قبل از تشکیل جلسه بین شرکت کنندگان توزیع می شود

بررسی هزینه ها

بهترین جلسات آنهایی هستند که فقط با حضور افراد مرتبط با موضوع، تشکیل می شوند و ضمن صرفه جویی در وقت و هزینه ها دانش ایشان برای دست یابی به یک هدف مشخص مورد استفاده بهینه قرار میگیرد

آگاهی از اهداف

معمولاً هدف از برگزاری نشست های کاری در یکی از مقوله های زیر است

انتقال اطلاعات یا ارائه توصیه ها و رهنمودهای کاری؛
صدور دستورات ؛
رسیدگی به گلایه ها و شکایات یا انجام قضاوت؛
اتخاذ یا اجرای تصمیمات کاری؛
دستیابی به ایده های نو؛
ارائه یک طرح پیشنهادی جهت بررسی و به تصویب رساندن آن
تنظیم وقت

پس از اتخاذ تصمیم در مورد هدف اصلی تشکیل جلسه، تاریخ و زمان برگزاری جلسه متناسب با وقت کلیه افرادی که حضورشان ضروری است تنظیم می گردد/

تأکید بر اهداف

اهداف را بایستی بصورت کلی و جزئی خلاصه کرد تا کلیه شرکت کنندگان آنها را بخاطر داشته باشند تا چنانچه از مسیر اصلی بحث دور شدند آنها را متوجه دستور جلسه کرد

نکته : اگر بدون تشکیل جلسه میتوان موضوعی را حل و فصل کرد، حتماً همین کار را انجام دهید

جلسات رسمی

قوانین مربوط به برگزاری نشستهای رسمی ممکن است بسیار پیچیده و از کشوری به کشور دیگر، یا سازمانی به سازمان دیگر متفاوت باشد. از جلسات رسمی عبارتند از : جلسات هیئت مدیره، جلسات عمومی، کنفرانسها ، جلسات خارجی، مجامع عمومی سالیانه، جلسات کمیته های دائمی

نکته : استفاده از ارتباطات مجاری مثل کنفرانسهای تلفنی، ویدیویی، اینترنت، پست الکترونیک و پیام های اینترنتی در برگزاری جلسات بسیار مفید است

عوامل مؤثر بر برگزاری جلسه

1)     انتخاب نوع جلسه : رسمی یا غیر رسمی باشد

2)     تعداد شرکت کنندگان : معمولاً جلسات شش تا نه نفره با کارایی بیشتری همراه است

3)     با گذاشتن یک ساعت مچی روی میز : تنظیم وقت جلسه

4)     دستور جلسه : از قبل آماده و کاملاً مطابق آن جلسه را پیش برود

مقدمات تشکیل جلسه

بایستی فرصتی را به فراهم کردن مقدمات تشکیل جلسه اختصاص دهیم، با اینکار به هیچ وجه اتلاف وقت نیست. نتیجه فعالیتها و هماهنگی های قبل از نشست باید به گونه ای باشد که افراد کلیدی حتماً در زمان و مکان مناسب در جلسه حضور یابند و در نهایت تصمیمات منطقی و درستی را اتخاذ کنند

انتخاب شرکت کنندگان

–        کسانی را بایستی انتخاب کرد که حضور آنها ضروری و بتوانند با استفاده از مهارت یا پیشنهادات خود نقش مفیدی ایفا کنند

–        نقش شرکت کنندگان ارزیابی شود و نام آنها در دستور جلسه کنار مورد مربوطه یادداشت شود

اطلاع دادن به شرکت کنندگان

تاریخ، زمان، مکان و هدف از تشکیل جلسه را دقیقاً به اطلاع شرکت کنندگان برسانید و گاهی اوقات راحت ترین کار این است که از شرکت کنندگان بخواهید در همین جلسه زمان تشکیل جلسه بعدی را مشخص و قطعی کنید

تهیه و دستور جلسه

گرد آوری مفاد دستور جلسه فهرستی از موارد و موضوعاتی است که قرار است در طول جلسه مطرح شوند و مورد بحث و بررسی قرار گیرند

دستور جلسه بایستی کوتاه، ساده، و واضح و روشن باشد. (نمونه دستور جلسه ص 22)

تنظیم – دستور جلسه باید حاوی عناوین مورد بحث و جزئیات مربوط به تاریخ، زمان، مکان و هدف باشد

توزیع – پس از تهیه پیش نویس باید آنرا به تأیید شرکت کنندگان رسانده و در صورت تغییر در آن دیگران بایستی مطلع شوند

تعیین محل جلسه

مکان بایستی از نظر شرکت کنندگان راحت و مناسب باشد (حداقل سر و صدا و نور و دما و تهویه مطلوب باشد) و نیز با اهداف جلسات سازگاری داشته باشد مثلاً اگر هدف آشنایی دو گروه با هم می باشد بهتر است در فضایی آرام در خارج از شهر باشد

انواع محل های برگزاری جلسه: دفتر شما – دفتر یکی از دبیرستان – اتاق جلسات شرکت – اتاق جلسه خارج از شرکت مرکز کنفرانس – محل های خارج از شهر

محل نشستن شرکت کنندگان

از قبل در مورد محل نشستن افراد تصمیم بگیرید. در جلسات تک به تک سه روش حمایتی (نسبت به طرف مقابل با یک زاویه قائمه بنشینید) مشارکتی (در کنار او بنشینید) رودر رو( در طرف دیگر میز روبروی او بنشینید)

در جلسات گروهی سه روش مخالفت رودر رو (افراد دارای نقطه نظرات مخالف در دو طرف یک میز مستطیلی می نشینند) رعایت سلسله مراتب (رئیس جلسه سر یک میز مستطیل و بقیه به ترتیب ارشدیت در کناره های میز مستطیل شکل می نشینند ) بحث آزاد ( از میر گرد استفاده می شود)

فراهم کردن تمهیدات لازم

_ آماده سازی محل تشکیل جلسه مثل مرتب کردن میز و صندلی ها و چک کردن وسایل سمعی بصری یا توزیع دستور جلسه ، تهیه نوشت افزار، تنظیم اوقات استراحت

حضور در جلسه

تلاش در جهت دست یابی به اهداف یک جلسه مسئولیت تک تک شرکت کنندگان در آن است. لذا لازم است حتماً از قبل خود را آماده کنید و فعالانه مشارکت داشته باشید. به وضعیت ظاهری و شیوه سخن گفتن و نیز گوش دادن به صحبتهای دیگران توجه خاصی کنید

تنظیم صورت جلسه

توسط منشی جلسه تهیه می شود و شامل خلاصه مذاکرات و تصمیم گیریی هایی است که به صورت مکتوب جزو سوابق نگهداری شوند. در متن صورتجلسه باید زمان و مکان، اسامی شرکت کنندگان، مفاد دستور جلسه، تصمیمات اخذ شده توافقات، انتصابات نوشته شده و پس از تکمیل هرچه سریعتر در بین افراد ذیربط توزیع گردد

1-هدف و دامنه کاربرد

هدف از این روش تشریح نحوه برگزار نمودن جلسات بازنگری مدیریت به منظور اطمینان از تداوم و اثربخشی سیستم مدیریت کیفیت شرکت در برآورده نمودن نیازمندیهای خواهشی، نظام نامه و اهداف شرکت و همچنین اطمینان از بهبود مستمر این سیستم می باشد و محدوده این فعالیت در داخل شرکت و در تمامی واحدهای مؤثر بر کیفیت نافذ می باشد

2- تعاریف

کلیه واژه های به کار رفته در این سند کاملاً گویا بوده و نیازی به تعریف ندارند

3- مستندات و سوابق

3-1- فرم صورت جلسات (MAN/F/01)

4- روش اجرا

4-1 – مسئولیتها

4-1-1- قائم مقام مدیر عامل : مدیریت جلسات و ارزیابی سیستم ممیزی داخلی، شکایات و اقدامات اصلاحی و نیز مسئول تأیید زمان و پیش نویس دستور جلسه می باشد

4-1-2- نماینده مدیریت : ارائه گزارشات اقدامات اصلاحی، پیشگیرانه و ممیزی داخلی و نیز مسئول ارائه پیشنها زمان تشکیل جلسه و تهیه پیش نویس دستور جلسه می باشد

4-1-3- تضمین کیفیت : مسئول تهیه فرمهای اقدام اصلاحی از جلسات می باشد. توزیع صورتجلسه و پیگیری مصوبات جلسات و گزارش قائم مقام مدیر عامل

4-1-4- دیگر سرپرستان با مدیران : ارائه گزارشات عدم تطابق

4-1-5- منشی مدیر عامل : مسئول انجام و هماهنگی لازم در جهت برگزاری جلسه می باشد

مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری

گلیفورد (GUILFORD)  خلاقیت را با تفکر واگرا (دست یافتن به رهیافتهای جدید برای حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست یافتن به پاسخ صحیح) متراداف می دانست . (شهرآرای – مدنی پور، 1375، ص 39)

لوتانز (1992) : استاد رفتار سازمانی، خلاقیت را به وجود آوردن تلفیقی از اندیشه ها و رهیافتهای افراد و یا گروهها در یک روش جدید، تعریف کرده است. بارزمن خلاقیت را فرآیند شناختی از به وجود آمدن یک ایده، مفهوم، کالا یا کشفی بدیع می داند. (همان منبع، ص 39)

هالت (1998) : اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کار برد، وارکینگ (VARKING)  نیز توضیح می دهد که ، نوآوری هر چیز تجدیدنظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلند مدت را میسر سازد. به عبارتی نوآوری خلق چیز جدیدی است که یک هدف معین را دنبال و به اجرا رساند

بنابراین، در یک تعریف کلی می توان نوآوری را به عنوان هر ایده ای جدید نسبت به یک سازمان و یا یک صنعت و یا یک ملت و یا در جهان تعریف کرد. (خداداد حسینی، 1378 ،   ص48)

تفاوت خلاقیت و نوآوری

خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود دارد، در حالی که نوآوری دلالت برآوردن چیزی جدید به مرحله استفاده دارد. (دیویس ، 1969) همچنین (رزنفلند و سروو 1990) ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری به وسیله معادله زیر تفکیک کردند

–        خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده هاست. (رابینز، 1991)

–        خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانائیهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید ( رضائیان، 1373)

–        نوآوری فرایند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روشهای جدید عملیات است. (رابینز، 1991)

–        نوآوری عبارت است از عملی و کاربردی ساختن افکار و اندیشه های نو ناشی از خلاقیت، به عبارت دیگر، در خلاقیت اطلاعات به دست می آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورتهای گوناگون عرضه می شود. (رابینز 1991)  تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوری اتخاذ  ایده هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها، نوآوری نیستند. (ریچارد، ال، داف، 1992)

فرآیند خلاقیت به ترتیب در برگیرنده مراحل روبرو شدن باایده یا مشکل، شدت روبرو شدن و رابطه روبرو شدن با محیط است که فرد خلاق را احاطه کرده است

(اتریک، 1974) از صاحب نظران مدیریت، فرآیند خلاقیت را از اندیشه تا عمل به سه مرحله : به وجود آوردن اندیشه، پرورش اندیشه و به کارگیری اندیشه تقسیم کرده است

مراحل خلاقیت عملی و قابل اجراتری را که ازپنج مرحله تشکیل شده است، پیشنهاد می کند این مراحل به ترتیب عبارتند از : جذب اطلاعات ، الهام، آزمون، پالایش و عرضه

آلبرشت معتقد است که از شخص خلاق، اطلاعات پیرامون خود را جذب می کند و برای بررسی مسائل، رهیافتهای مختلفی را مورد بررسی قرار می دهد. زمانی که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غیر قابل محسوس شروع به کار می کند و پس از تجزیه و تحلیل و ترکیب اطلاعات، رهیافتی برای مسئله ارائه می کند. (شهرآرای، مدنی پور، 1375، ص 41)

1-   یورش فکری (BRAIN STORMING)  یا طوفان مغزی : این تکنیک را نخستین بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد، یورش فکری در واژه نامه بین المللی و بستر چنین تعریف شده است

اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا به وسیله اعضا ارائه می گردد بیابند. (آقایی، 1377، ص 119) یعنی هیچ انتقادی از هیچ ایده ای جایز نیست. به هر ایده ای هرچند نامربوط خوش آمد گفته می شود

2-   الگوبرداری از طبیعت (BIONICS)  : ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه های اخیر شکل گرفته اند. برنامه ریزی های رایانه و موضوع هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیتهای مغز آدمی انجام شده اند و روند فعالیتها به گونه ای است که در آینده با ادامه این کار فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهند شد

3-   تکنیک گروه اسمی (NOMINAL GROUPING)  : فرآیند تصمیم گیری متشکل از پنج مرحله است

اعضاء گروه در یک میز جمع می شوند و موضوع تصمیم گیری به صورت کتبی به هریک از اعضا داده می شود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند

هریک از اعضاء به نوبه، یک عقیده را به گروه ارائه می دهد، عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذارده می شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کامل تر شود

هریک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه بندی می کنند، تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را بدست آورده باشد. (دالکی، 1986، ص 143)

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری

راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از

1-   فضای حلاق : بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونه فکرها باشد و تنها منتظر ارائه اندیشه جدید نمایند

2-   دادن وقت برای خلاقیت : مؤسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند

3-   برقراری سیستم پیشنهادات : بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می شود

4-   ایجاد واحد مخصوص خلاقیت : گاهی گروه خاصی از کارکنان برای نوآوری و خلاقیت استخدام می شوند و در بعضی از سازمانها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحد وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. (رضائیان، 1373، ص 51-29)

ویژگیهای افراد خلاق و نوآور

 

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

پایان نامه مدیریت زمان

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 پایان نامه مدیریت زمان دارای 94 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد پایان نامه مدیریت زمان  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه پایان نامه مدیریت زمان

چکیده    
مقدمه    
اصول عمومی مدیریت زمان    
چگونه وقت خود را می گذرانید    
اولویت بندی فعالیت ها    
برنامه ریزی    
نکات مهم برای بهبود کیفیت وقت    
از مزاحمت‌ها جلوگیری کنید.    
کنترل کنید    
بر بهره‌ور بودن تأکید کنید نه مشغول بودن    
سرعت خود را تنظیم کنید    
مدیریت زمان شخصی    
فقط بگو نه    
اهداف شخصی    
هدفگزاری کنید    
اهداف خود را اولویت‌بندی کنید    
تعلل    
مزاحمت کمال گرایی    
وقت گذاشتن برای همسر    
کارهای مربوط به خانه    
وقت گذاشتن برای فرزندان    
مدیریت میز کار    
مدیریت زمان و کسب وکار    
مدیریت زمان در کار    
کار درست را در زمان درست انجام دهید    
قبل از ترک دفتر فهرست کارهای فردا را مرور کنید    
ساعات اوج کاری خود را پیدا کنید    
از جلسات حداکثر استفاده را ببرید    
به صورت مؤثر تفویض کنید    
میز خود را مرتب کنید    
9 راه حل    
برنامه ریزی و اولویت بندی اهداف    
شناخت تعهدات زمانی    
رضایت از کار و سبک مدیریت زمان    
اصول عمومی مدیریت زمان    
پروژه ارزیابی کار و زمان، مطالعه روش و زمانسنجی    

بخشی از منابع و مراجع پروژه پایان نامه مدیریت زمان

1    اکباتانی، محمدعلی، «نقش بودجه جامع در نظام جدید مدیریتی»،
2    رسولی، ولیالله، (1377): «حسابداری ویژگی‌های کیفی اطلاعات حسابداری مدیریت و نقش آن بر تصمیم‌گیری مدیریت»، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران
3    شیم و سیگل، (1379): حسابداری مدیریت، بختیاری، پرویز، تهران: سازمان مدیریت صنعتی
4    ونگر، فس و نیس، (1372): اصول حسابداری (جلد اول)، تقوی مهدی، نیک‌نژاد، ایرج، تهران: موسسه کتاب پیشبرد
5    شباهنگ، رضا، (1378): حسابداری مدیریت، ویرایش2، تهران: سازمان حسابرسی، مرکز تحقیقات تخصصی حسابداری و صنعتی
6 دکتر شباهنگ، رضا- حسابداری مدیریت- مرکز تحقیقات تخصصی حسابداری و حسابرسی- انتشارات سازمان حسابرسی
7 دکتر رهنمای رودپشتی، فریدون- حسابداری مدیریت راهبردی- واحد علوم و تحقیقات-دانشگاه آزاد اسلامی
8 دکتر رهنمای رودپشتی، فریدون- مبانی حسابداری مدیریت- واحد علوم و تحقیقات-دانشگاه آزاد اسلامی
9 دکتر رهنمای رودپشتی، فریدون- دکتر نیکومرام،هاشم- مهندس شاهوردیانی،شادی- مدیریت مالی راهبردی، ارزش آفرینی- کساکاوش
10 دکتر بزرگ اصل،موسی- بیانیه ای درباره تئوری حسابداری و پذیرش آن- سازمان حسابرسی- مدیریت تدوین استانداردها
11 دکتر طالبی، قدرت اله- تحقیقی پیرامون مشکلات
روش های قیمت گذاری سهام-رساله دکتری – دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
12 .اخوی ، احمد- تجارت بین الملل، استراتژی بازرگانی و توسعه اقتصادی- موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی
13 نمازی، محمد، حسابداری صنعتی 2- تهران، انتشارات سمت
14 شورورزی، محمد رضا- استفاده از خصوصیات کیفیت مفاهیم نظری گزارشگری مالی در ارزیابی کیفیت سود- پایان نامه دکتری حسابداری واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی

چکیده

استفاده مؤثر و اثربخش از زمان ضرورتی اجتناب ناپذیر برای موفقیت در عرصه کار و زندگی است. مدیریت زمان شامل مجموعه‌ای از مهارتها برای کنترل کردن و استفاده بهتر از زمان است. این مقاله به تشریح مفاهیم و اصول مدیریت زمان پرداخته و فنون و ابزاری را برای مدیریت زمان در محیط زندگی و کار ارائه می‌کند

کلیدواژه : مدیریت زمان

1- مقدمه

راه‌های مختلفی برای بیان درک ما از زمان وجود دارد. برای قرنها مردم از حرکت ماه، ساعت آفتابی، اذان،‌ زنگ کلیسا برای تنظیم برنامه‌ زمانی روزانه خود استفاده کردند تا اینکه در قرن دوازدهم راهبان کاتولیک ساعت‌هایی را برای تنظیم فعالیت‌های خود ساختند

در طول تاریخ تمدن‌ها به زمان و ابعاد آن توجه داشته‌اند و این توجه در این دوران نیز وجود دارد و عباراتی مانند «وقت طلاست» گویای این توجه است. جوامع امروزی جوامعی هستند که در آنها تعداد ساعات کافی در طول روز وجود ندارد. فناوری‌های نو محیطی فراهم آورده‌اند که تقریباً در مدت زمان کم می‌توان به خیلی از اطلاعات دسترسی پیدا کرد و خیلی کارها را سریعتر و آسانتر انجام داد اما تمایل به سریعتر انجام دادن کارها و بیشتر کار انجام دادن روز ‌به ‌روز بیشتر می‌شود

این رویکرد که همواره با بشر همراه بوده ‌است این احساس را برای او به وجود آورده ‌است که از زمان عقب می‌ماند و نمی‌تواند از آن به صورت مؤثر بهره گیرد. تاریخ به ما می‌گوید که مدیریت ضعیف زمان یک مسئله قدیمی است، مسئله‌ای است که فناوری آن را به وجود نیاورده ‌است و آن را نمی‌تواند حل کند. در شرایطی که ابزار بیشتری برای مدیریت زمان در اختیار داریم و فرایند‌های اداری، کمتر درپیچ و تاب تشریفات اداری و کاغذ بازی گم می‌شوند، مدیریت ضعیف زمان را کمتر می‌توان مخفی کرد. مدیریت زمان موضوعی است که همه ما، چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه‌ای، نیاز داریم با آن روبرو شویم تا در زندگی موفق شویم

در ادامه در مورد وجوه مختلف مدیریت زمان صحبت می‌کنیم. ابتدا نگاهی به اصول عمومی مدیریت زمان خواهیم داشت. توجه به این اصول کمک می‌کند که درک بهتری از مفهوم مدیریت زمان داشته باشیم و پیشنهادهایی ارائه می‌کند که می‌توانید آنها را در حوزه‌های مدیریت زمان در زندگی خود به کار برید. پس از ارائه رهنمودهای عمومی، به حوزه‌های مدیریت زمان به صورت دقیق‌تر خواهیم پرداخت. ابتدا راجع به مدیریت زمان در زندگی شخصی می‌پردازیم و سپس مدیریت زمان را در حوزه کسب و کار مدنظر قرار می‌دهیم

2- اصول عمومی مدیریت زمان

مدیریت زمان مجموعه‌ای از مهارتهاست که شما را در استفاده مؤثر از زمان کمک می‌کنند. رهنمودهای عمومی وجود دارند که می‌توانند برای مدیریت زمان در حوزه‌های متفاوت مانند خانه، مدرسه و کار استفاده شوند. در این بخش، برخی از این رهنمودها را شرح می‌دهیم. ابتدا دلایل استفاده نکردن مردم از مدیریت زمان و مزایای حاصل از مدیریت زمان را مورد بررسی قرار می‌دهیم

احتمالاً روشن‌ترین دلیل عدم استفاده از مدیریت زمان این است که مردم نمی‌دانند مدیریت زمان چیست. دلیل دوم سستی و تنبلی است؛ بعضی از مردم فاقد هدف و انگیزش لازم برای برنامه‌ریزی مؤثر هستند. گروه سومی که از مدیریت زمان استفاده نمی‌کنند آنهایی هستند که دوست دارند تحت فشار و تنگی وقت (دقیقه نود) و شرایط بحران کار کنند

ممکن است در شرایطی استفاده نکردن از مدیریت زمان توجیه‌پذیر باشد اما مزایای استفاده موفق از مدیریت زمان هر گونه دلیل یا توجیه را رد می کند. مدیریت زمان کمک می‌کند که تعیین کنید کدام یک از کارهایی که انجام می‌دهید مهمترین هستند. این عمل به شما این امکان را می‌دهد به برخی فعالیتها اولویت زیادی دهید و برخی از فعالیت‌ها را حذف کنید. هم‌چنین مدیریت زمان به شما کمک می‌کند که از طریق حذف مزاحمت‌ها و فعالیت‌های غیرضروری، مدت زمانی که واقعاً کار می‌کنید را افزایش دهید. یکی از وجوه رضایت بخش مدیریت زمان کاهش استرس در زندگی است. کاهش سطح استرس موجب بهبود سلامت روحی و جسمی می‌شود

2-1- چگونه وقت خود را می‌گذرانید؟

وقتی تصمیم گرفتید که از استراتژی‌های مدیریت زمان استفاده کنید، از همان زمان باید شروع کنید. اولین قدم تحلیل و بررسی روشی است که در حال حاضر از وقت خود استفاده می‌کنید. این کار نباید از طریق حافظه انجام شود. ممکن است شما اکثریت زمانهای بیکاری خود را به یاد نیاورید یا قادر نباشید زمانهایی را که صرف مکالمات طولانی می‌کنید دقیقاً بیاد آورید. برای ثبت نحوه گذراندن وقت می‌توانید از یک دفتر یادداشت، دفتر گزارش فعالیت یا یک دفتر برنامه‌ریزی با بخش‌های تفکیک شده به ساعت برای ردیابی فعالیتها استفاده کنید. نه تنها آنچه که در طول روز انجام می‌دهید بلکه احساس خود (خسته، پرانرژی، عصبانی، بی‌حال و 😉 را ثبت کنید. هر وقت که فعالیت خود را تغییر می‌دهید، نوع فعالیت و زمان شروع آن را ثبت کنید

پس از ثبت فعالیت‌ها برای چندین روز، یادداشت‌ها آماده برای تحلیل هستند. خیلی از فعالیت‌های ثبت شده در گزارش به صورت بارز دیده می‌شوند چرا که وقت زیادی صرف آنها شده است. دیگر حوزه مهم در یادداشت‌ها، فعالیت‌های غیرضروری است که در طول روز انجام داده‌اید. وقتی این فعالیت‌ها به صورت جداگانه دیده شوند خیلی زمان‌بر نیستند اما وقتی دسته‌بندی شوند، زمان کل آنها ممکن است قابل ملاحظه باشد. تحلیل فعالیتهایتان که در گزارش ثبت شده‌اند در قدم بعدی، یعنی اولویت‌بندی فعالیت‌ها، به شما کمک خواهد کرد

2-2- اولویت‌بندی فعالیت‌ها

اولویت‌بندی یکی از مهمترین قدم‌های مدیریت زمان است. این عمل کمک می‌کند که موارد زمان‌بر که نه اوقات خوشی را ترتیب می‌دهند و نه کمک می‌کنند که به اهداف خود دست یابید را حذف کنید. این مرحله بیشترین تغییر در جهت افزایش زمان را به دنبال دارد. با تصمیم گیری در خصوص فعالیت‌هایی که باید انجام دهید و فعالیتهایی را که باید حذف کنید اولویت‌‌بندی را آغاز کنید

برای تصمیم‌گیری در خصوص فعالیت‌هایی که باید انجام دهید، فعالیت‌هایی را تعیین کنید که از آنها لذت می‌برید و آنها را خوب انجام می‌دهید. خیلی مهم است که هم از نظر حرفه‌ای و هم از نظر شخصی از کاری که انجام می‌دهید لذت ببرید. در گزارش خود کارهایی که از آنها لذت می‌برید و کارهایی که برای شما خوشایند نیستند را مشخص کنید. اکثریت روز شما باید صرف کارهایی شود که از انجام آنها لذت می‌برید

در حالی که مهم است از انجام یک کار لذت ببرید، نیز مهم است که آن را خوب انجام دهید. در تعیین اینکه چه کارهایی را انجام دهید و چه کارهایی را تفویض کنید، شناخت نقاط قوت و ضعف شما حیاتی است. تلاش نکنید مسئولیت‌هایی بیش از آنچه می‌توانید به صورت معقول انجام دهید را به عهده گیرید. بعد از تعیین کارهایی که از آنها لذت می‌برید و آنها را خوب انجام می‌دهید، شما آماده هستید که فعالیت‌های غیرضروری در زندگی خود را دور بریزید. تمام منابع موجود خود را پیدا کنید و فعالیت‌هایی را که بیش از توان خود می‌دانید تفویض کنید. بعد از اینکه فهرست کارهای روزانه را به میزان قابل قبولی از مسئولیت‌ها کاهش دادید، زمان برنامه‌ریزی فرا می‌رسد

2-3- برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی در زندگی شخصی و حرفه‌ای متفاوت از هم انجام می‌شوند. در برنامه‌ریزی شخصی، برنامه‌ریزی از طریق هدفگذاری و ترسیم مسیر دست‌یابی به اهداف انجام می‌شود. در برنامه‌ریزی حرفه‌ای،‌ برنامه‌ریزی پروژه‌‌محور است. برنامه‌ریزی پروژه باید از طریق نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی رسمی انجام شود

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله ارزیابی کار و زمان تلویزیون های پارس الکتریک

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله ارزیابی کار و زمان تلویزیون های پارس الکتریک دارای 84 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله ارزیابی کار و زمان تلویزیون های پارس الکتریک  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه مقاله ارزیابی کار و زمان تلویزیون های پارس الکتریک

تاریخچه     1
 فصل اول : معرفی واحدصنعتی     3
1-1-   سازماندهی و تشکیلات     5
2-1-   بخش تولید     5
3-1-   بخش بازرگانی     13
4-1-   کنترل کیفیت     15
5-1-   مهندسی صنایع     16
6-1-   تعمیرات وتأسیسات     17
7-1-   مرکز ایمنی و بهداشت     18
8-1-   امور اداری     24
9-1-  امور مالی و چارت واحد مالی     27
10-1-  بخش کامپیوتر     28
فصل دوم : سالنها و خطوط تولید     30
1-2-    سالن تولید تلویزیون     31
2-2-    انبارها     41
3-2-    خط pars    42
4-2-    خط Grundic    44
فصل سوم :نمودارهای فرآیند جریان نمودار فرآیند جریان خطوط تولید     50
 1-3-    نمودار فرآیند جریان تولید شاسی     51
2-3-    نمودار فرآیند جریان تولید فرانت ( خط قدیم PARS)     52
3-3-    نمودار فرآیند جریان تولید بک     53
4-3-    نمودار فرآیند جریان آماده سازی لامپ تصویر     54
5-3-    نمودار فرآیند جریان تولید فراتب ( خط جدید PARS)     55
6-3-    نمودار فرآیند جریان تولید مارک     56
7-3-    نمودار فرآیند جریان تولید فرم بلندگو     57
8-3-    نمودار فرآیند جریان تولید شیلت     58
9-3-    نمودار فرآیند جریان تولید سنترپل     59
10-3 –    نمودار فرآیند جریان تولید واشر     60
11-3-    نمودار فرآیند جریان تولید ترمینال     61
12-3-    نمودار فرآیند جریان مونتاژ بلند گو     62
13-3-    نمودار فرآیند جریان تولید فوم     63
14-3-    نمودار فرآیند جریان آماده سازی کارتن     64
15-3-    نمودار فرآیند جریان مونتاژ تلویزیون ( خط قدیم سالن 1)     65
16-3- نمودار فرآیند جریان مونتاژ تلویزیون ( خط جدید سالن 2)     67
فصل چهارم : عناصر کاری     69
1-4-    معرفی عناصر و نقاط شروع وانفصال     70
2-4-    تعداد اپراتورهایی که عملیات مربوط به هر عنصر را انجام می‌دهند     75
3-4-    جدول زمان مربوط به انجام عناصر     76
4-4-    جدول بهبودی     78
فصل پنجم : پیشنهادات     80
1-5-    موارد مربوط به برنامه‌ریزی تولید     81
2-5-    موارد مربوط به حمل و نقل     82
3-5-    موارد مربوط ، ایمنی و بهداشت     83
منابع ومأخذ     84

چکیده

مطالعه کار اصطلاحی است که تکنیک های مطالعه روش سنجی و زمان سنجی را که برای تأمین حد اکثراستفاده ممکن از نیروی انسانی ، تجهیزات و مواد اولیه مورد نیاز برای انجام یک کار مشخصی بکار می رود را در بر می گیرد اما مطالعه روش سنجی عبارت است از ثبت منظم و بررسی دقیق روشهای انجام کار و پیشنهاد روشهای اصلاحی به منظور کاهش هزینه ها ، ساده تر کردن عملیات و افزایش بازدهی  می باشد

در انجام ارزیابی روش در مراحل معینی به ناگزیر نگرش انتقادی به جابجایی افراد و مواد در سراسر کارخانه یا محیط کار و بررسی جانمایی کارخانه مورد توجه قرار میگیرد . این کار ار این نظر لازم است که در بسیاری از کارخانجات یا در موارد جانمایی اولیه بخوبی فکر نشده ، یا بهنگام توسعه موسسه و یا موازات ایجاد تغییراتی در بعضی از محصولات یا فرآیند های تولید آن در هرکجا که فضایی یافت شده ماشین آلات ،تجهیزات یا دفاتری اضافه شده است

نتیجه کلی این وضعیت ان است که در موارد کارکنان اغلب باید مسافت طولانی تری را ضمن گردش فرآیند تولید طی کنند که منجربه اتلاف وقت و انرژی می شود ،بدون اینکه چیزی به ارزش محصول افزوده شود . بنابراین اصلاح جانمایی کارخانه بخشی از وظایف کارشناس ارزیابی کار است

زمان سنجی کار به منظور کوتاه کردن زمان انجام کار و ایجاد سرعت در ارائه کارها و ارائه خدمات به مشتریان و و ارباب رجوع بکار گرفته می شود . با توجه به اینکه جریان کارها در اغلب سازمانها با مراحل زائد ، تکراری ، بی هدف و بی منطق آمیخته شده است با بررسی علمی جریان کار می توان به این افتلالات و نارسایی ها پی برد و راههای بهتر انجام کار را یافت و برای بهسازی روشهای کار اقدام کرد . منظور از جانمایی کارخانه آرایش ماشین آلات و تجهیزات مورد نیاز کارخانه می باشد به گونه ای که سهل ترین جریان مواد ، کمترین هزینه و حداقل جابجایی در طی مراحل تهیه محصول از زمان تهیه مواد خام تا زمان توزیع محصول تمام شده میسر می شود

-1- سازماندهی و تشکیلات :

مجموعه کارخانجات پارس الکتریک از یک سازمان منسجم و فعال برخوردار است که تحت رهبری مقام مدیر عامل که ریاست هیئت مدیره را نیز بر عهده دارند ، کلیه قسمتها را هدایت و رهبری و نظارت می‌‌کنند

به منظور آشنایی با سازمان ، چارت سازمانی در ادامه آورده می شود

اکنون با قسمتهای مختلف آشنا می‌شویم ، نخست از قسمت تولید آغاز می‌کنیم که هدف نهایی می‌باشد

  2-1- بخش تولید : 

به منظور آشنا شدن با فرایند تولید قطعات ابتدا با نظم خاصی به پیش می‌رویم و علاوه بر آشنا شدن باخط تولید با قسمتهای اصلی و جانبی درگیر نیز به مرور آشنا می‌شویم

 1-2-1- بخش تحقیق و توسعه : 

 در این قسمت المانهایی که به وسیله کارخانجات معتبر جهانی ساخته شده است مورد بررسی قرار می گیرد تا پارس الکتریک همواره با تحولات تکنولوژیکی روز به روز پیش رفته و همگام باشند

 بخش تحقیق وتوسعه به آنالیز سیستمها پرداخته و کالاها را ارزیابی می‌‌کند و کیفیتها را مورد بررسی قرار داده و پس از تحقیقات جامع ،اطلاعات تحلیلی توسط متخصصین به صورت اسنادی حاوی اطلاعات برای شناسایی کد گذاری می‌شود . پس ازانجام مراحل اولیه ازمحصول مورد نظر نمونه‌سازی می‌شود و با اطلاعات لازم برای برنامه‌ریزی واجرا به واحدهای مربوط بعدی فرستاده می شود . این تحقیقات بررسی تکنولوژی ماشین آلات ، ابزار تولیدی و ایجاد تغییر و تحول در آنها را نیز شامل می‌گردد

 در بخش تحقیق و توسعه ، سیستمهای دیجیتالی نیز مورد بررسی و تجزیه وتحلیل قرار می‌گیرند . در این قسمت یک سیستم کدگذاری فنی اقلام کارخانجات ( کد 11 رقمی ) که به دنبال تدوین چهارجلد کتاب کدگذاری فنی اقلام الکترونیکی و مکانیکی کارخانجات در سال 1358 انجام گرفته است به مورد اجرا گذارده می‌شود و از این طریق بیش از بیست هزار قلم مواد خام و قطعات ساخت داخل کارخانجات تحت کد اختصاصی طبقه بندی شده‌اند . علاوه بر مورد ذکر شده در این قسمت فرمهایی به نام BOM ( پارت لیست ) تهیه شده و برای هر قطعه جداگانه است . اجزای آن به صورت کدبندی شده تنظیم می‌گردد.در واقع این پارت لیستها ملاک سفارش و تولید یک محصول است

علاوه بر وظایف فوق توسط این بخش یکسری کاتالوگهایی نیز جمع آوری می‌گردد و مجلاتی به صورت آبونه در اختیار دارند تا اگر قسمتها نیازی داشته باشند مورد استفاده قرار گیرد

این بخش از قسمتهای الکترونیک شامل صوتی ،تصویری و دیجیتال ، مکانیک و مرکز اسناد تشکیل گردیده است

با مرکز اسناد قبلاً آشنا شدیم، واحد تصویری چند وظیفه اصلی دارد شامل

1) تأیید و انتخاب محصول : هر چیزی که بخواهد تولید شود از خارج نمونه‌ها آورده می‌شود و این واحد از جنبه‌های فنی آنرا بررسی می‌کند و بین نمونه‌های مختلف بهترین نمونه انتخاب می‌گردد که برای تولید معرفی می‌شود

2) نمونه‌سازی محصول : پس از مرحله تأیید و پیش از تولید دراین قسمت نمونه‌سازی می‌شود و به واحدهای مختلف کارخانه داده می‌شود . تا به عنوان مرجع تولید قرار گیرد

3) تهیه دفترچه راهنمای دستگاه که به صورت فارسی نوشته می شود

4)‌ تأیید قطعات : قطعاتی که وارد کارخانه می شود در این قسمت بررسی می‌شود تا احیاناً متفاوت یا اشتباه نباشد

5) رفع مشکلات واحدهای تولیدی در ارتباط با تولید : اگر از نظر فنی در قسمت تولید با مشکلاتی مواجه شوند به این قسمت اطلاع داهد تا این قسمت رفع نقص نماید

6) تأثیر نمونه ساخته شده توسط مهندسی صنایع و تأیید برای انبوه محصول جدیدالتولید

واحد صوتی نیز همانند واحد تصویری تقریباً همان وظایف را دارند لکن در رابطه با رادیو ضبط ، بلندگو و کلاً چیزهایی که با صدا مربوط است ، می‌باشد

در واحد دیجیتالی ، مانیتور و تولیدات دیجیتالی مورد بررسی قرار می گیرد ، اشکالات کلی محصول که در تولید رخ می دهد را مورد بررسی قرار می‌دهند و اگر قابل رفع بود که انجام می‌شود در غیراینصورت با کارخانه سازنده مکاتبه کرده و رفع نقص می کنند

 2-2-1- واحد مکانیک :

عمده کارواحد مکانیک در ارتباط با قطعات مکانیکی و بزرگ محصول است ( پلاستیکی و فلزی ) حدود 20 تا 25% قطعات مکانیکی است شامل شاسی ، بک و;. که تعمیر و جایگزینی طرح و ; مربوط به آنها با این قسمت است . به غیر از این کارها یک سری کارهای حاشیه‌ای نیز انجام می‌دهند مانند طراحی وامور مربوط به بسته‌بندی محصول که در این قسمت طرح کامپیوتری تهیه شده و به کمیته کارتن می‌رود که پس از تأیید برای تصویب نهایی خدمت مدیر عامل کارخانجات می‌رسد که در صورت تصویب نهایی برای چاپ می‌رود ، همینطور این رویه برای طراحی دفترچه راهنما نیز صادق است

 3-2-1- برنامه‌ریزی مواد و کنترل تولید :

 در این قسمت ابتدا مسائل اجرایی دقیقاً بررسی و طرح‌ریزی می‌شوند ، آنگاه لیست اقلام و مواد مورد نیاز کنترل و شیوه‌های اجرایی توسط رایانه‌های پر قدرت داده پردازی می شود ، سپس اسناد مکتوب آن با چارتهای عملیاتی برای تدارک و اجرا فرستاده منی شود ، بطور کلی پس از تهیه پارت لیست محصولات و مشخص شدن مدلها ، این قسمت آنها را آنالیز کرده و از شرکتهای دو و یا گروند یک قطعات را می‌گیرند ، این قسمت درمورد اینکه چه موادی از داخل و چه موادی را از خارج تهیه کنند نیز تا اندازه‌ای تصمیم‌گیری می کنند ، خریدها اگر داخلی باشند به قسمت تدارکات داخلی و اگر خارجی باشد به تدارکات خارجی ارسال می شود و پس از خریداری شدن قطعات ، کالاها به انبار ریسپشن می آیند تا از آنجا هر کالایی به انبار خود منتقل گردد، دراین کارخانه انبارهای مختلفی وجود دارد که مخصوص نوع بخصوصی از اشیاء است در انبارها یک کنترل کمی وجود دارد و تعداد را کنترل می‌کنند که به ازاء هر قطعه یک قفسه وجود دارد ،در انبارها یک سیستم جامع انبارداری که با رایانه کنترل می‌شود جریان دارد ، در این شرکت بطور کلی انبارداری شامل سه بخش عمده ورودی، نگهداری و خروجی‌هاست

 در کارخانجات 21 انبار شناسایی شده است که بعضی از آنها نگهداری می شود که باید بیرون از شرکت رفته و وتعمیر گردد، حدود 15 انبار فعلاًفعال هستند که انبارهای عمده شامل انبار مرکزی که ریسپشن داخل آناست می باشد ( ریسپشن ورود کالا) و اقلام حجیم مانند کابینت لامپ تصویر ، آهن آلات ، اجناس اهدایی به کارگران و کارمندان مانند برنج ، روغن و ; و انبار لوازم التحریر و انبار وسایل حفاظت فردی و ; در آنجا نگهداری و سپس توزیع می‌گردد

انبار پخش نیز تابع انبار مرکزی است . انبار پخش ، محصولات تولیدی را بار کامیونها کرده و به خارج کارخانه می‌فرستد . انبار دیگر انبارهای تولیدی است که اجناس مورد نیاز تولید در کارخانجات انبار می شود تا طبق سفارشات و پارت لیستهای مربوطه که کد بندی شده‌اند برای قسمت تولید هر قسمت در نزدیکی خودانباری دارد که اجناس سفارش داده شده نخست به آنجا می‌رود . انبار شیمیایی محل نگهداری کلیه مواد شیمیایی شرکت است . انبار تعمیرات نیز کلیه اقلام واجناسی که به نحوی با تعمیرات سروکار دارد را نگهداری می کند مانند لوله‌های گوناگون تاسیم ، کابل و ; همچنین باید متذکر شد که سالی یکبار انبارگردانی می‌شود و کاملاً اجناس داخل انبارها شمارش می گردد و با تولیدات و ; مقایسه شده و کسری‌ها مشخص می شوند

 4-2-1- مراحل تولید :

 یکی از قطعات اصلی تلویزیون شاسی آن است که از المانهای مختلف الکتریکی و الکترونیکی تشکیل شده است . فرآیند آن به صورت زیر است

 ابتدا فیبرهای آماده چاپی که از اول طبق طرحهای تولید از نظر اندازه ، سوراخ پایه المانها ، علائم و مدارات چاپی طرح و تهیه شده است به دو صورت ماشینی و دستی روی آن مونتاژ می‌شود. ماشینهای اینسرت اتوماتیک با برنامه‌ریزی اولیه به طور خودکار در ابتدای اینسرت ، قطعات کوچک شاسی راسوار کرده و سپس قطعات ایستاده کوچک با ماشین دیگری به آن اضافه می شود . باسرعت عمل این ماشینها از اتلاف وقتو سرمایه و غیره صرفه‌جویی می‌گردد

برای اطمینان از سالم بودن قطعات ، شاسی‌ها دقیق با چشم چک می شوند . این کنترل از ابتدا تا انتهای محصول ادامه پیدا می‌کند . شاسی‌ها پس از مراحل طی شده برای اینسرت بزرگ به قسمت دستی آورده می شوند ، کارکنان قطعات مختلف را مرحله به مرحله با دست روی شاسی سوار میکنند و هر کس با توجه به شرح وظایف ، کار خود را انجام می‌دهد . یکی از المانها که روی شاسی‌ها نصب می‌شود ، سیمها واتصالات است که خود فرایند تولید جدایی دارد ، در واقع این سیمها در کارگاه سیم بری بریده وطبق دستورالعمل دسته‌بندی می‌گردد

این سیمها که به وسیله ماشینهای نیمه‌خودکار تهیه می شود برای تکمیل به واحدهای دیگری میروند وتوسط ماشینهای مخصوصی ، قسمتهای مورد نظر تهیه می گردد

 در این قسمت سیمهای افشان پس از بریده شدن ، قسمتهای لخت شده آنها به یکدیگر تابیده و در قالبهای مخصوصی قرار داده می‌شود و سپس پلاستیک به روی آن قسمتها تزریق می گردد. دراین کارگاه همچنین سوکتهای مخصوصی ساخته می شود

بعد از مرحله سوار کردن قطعات مذکور و سیمهای قطعه روی شاسی و کنترل هر مرحله ، محصول به قسمت نهایی می‌رود تا قطعات بزرگ روی آن نصب شود . پس از نصب قطعات بزرگ روی شاسی ، شاسی‌ها از قسمت دستی برای لحیم کاری با نوار نقاله به قسمت لحیم کاری فرستاده می شود . لحیم کاری به صورت نیمه خودکار و خودکار انجام می‌گیرد

پیش از لحیم کاری برای زدودن گردوغبار و چربی‌ها با محلول ویژه‌ای زیر شاسی‌ها (‌محل لحیم کاری) شسته وخنک و خشک شده و وارد حوضچه‌های مذاب قلع می‌گردد تا لحیم کاری انجام شود ، دود و دم حاصل توسط سیستم تهویه موجود به خارج منتقل می شود

بعد از این مرحله شاسی برای مونتاژ به خط دیگری منتقل می گردد و تکمیل لحیم کاری در این قسمت به صورت دستی انجاممی گیرد و ضایعات انتهای سیمها چیده می شود . دراین خط درستی کار المانها توسط تکنسینها ورایانه تست ICT می‌شود و پس از حصول اطمینان مهر تأیید زده می شود . در مرحله بعدی از نظر کارآیی صوت و تصویر تنظیم و کنترل می گردد .در هر شاسی که عیب و نقصی مشاهده شود برای عیب یابی و رفع عیب به تعمیرکاران این خط ارجاع داده می‌شود . شاسی‌هایی که در این قسمت غیر قابل تغییرباشند برای بازسازی به قسمت دیگری فرستاده می شوند

 همانگونه که گفته شد در قسمت مونتاژ قطعات بزرگ ، شاسی ، کابینت و بک که قسمت عقب تلویزیون است با یکدیگر مونتاژ می گردد بنابراین بهتر است مراحل ساخت قطعات پلاستیکی توضیح داده شود

 ساخت قطعات پلاستیکی مستلزم طراحی و محاسبات اولیه است که پس از طراحی و ساخت در قالبهای دقیقی روی ماشینهای تزریق پلاستیک نصب می شوند . با این ماشینها که تا 50تن فشار برای مرغوبیت بیشتر محصولات فشار وارد می کنند ،‌مواد پلاستیکی مخصوصی به قالبها تزریق شده ونهایتاً قطعات پلاستیکی تلویزیون بدست می آید ، آنگاه سوراخهای مورد نظر در آن ایجاد می شود و برای رنگ آمیزی و چاپ علائم ونشانه‌ها به کارگاه رنگ کاری می‌رود و با گذر از تونل خشک کن پس از رنگ آمیزی در قسمت چاپ کن ، موارد مورد نظر بروی آن چاپ می‌گردد

اکنون به داخل خط اصل بر می‌گردیم ،پس از تکمیل شاسی‌ها ، قطعه مهم لامپ تصویر مونتاژ می‌شود و بلندگوها به آن افزوده می گردد و به خط مونتاژ نهایی شاسی می‌رود

 پس از ارتباط سیمهای بلند گو وکنترل و ;. اکنون تلویزیون آماده روشن شدن است و از این خط خارج شده و به قسمت آزمایش تنظیمات صوت و تصویر می‌رود و در صورت سالم بودن اسناد تلویزیون و تولید آن تهیه وتنظیم می‌شود

 برای حصول اطمینان از درستی کارکرد دستگاه تلویزیون ، این محصول به محل لایف تست می رود ، در این مکان تلویزیون برای مدت نسبتاً طولانی روشن باقی می‌ماند و پس از اتمام این آزمایش به قسمتی می‌رود تا به صورت روشن با زدن ضربه به قسمتهای مختلف آن و وارد آوردن شوک نقصهای احتمالی آنرا پیدا کنند . پس از این مرحله محصول آماده بسته‌بندی می گردد تا در نهایت بسته‌بندی وبه انبار فرستاده شود . لازم به توضیح است که اولاً در قسمت پلاستیک سازی 30 دستگاه تزریق پلاستیک وجود دارد و در این قسمت علاوه بر قطعات بزرگ پلاستیکی ، بخش سیم سازی که کارپرچ کردن و دوشاخه سازی سرترمینالهای سیمها را به عهده دارد نیز در این قسمت فعال است که برای چک کردن سیمها واطمینان از نداشتن قطعی سیمها ، آنها را به صورت رندوم چک می‌کنند . ثانیاً باید متذکر شد که برای بسته‌بندی محصولات هم کارتنهای بسته‌بندی و هم انواع فومها به اندازه‌های مختلف تولید می‌شود ، لذا لازم است مختصری راجع به فوم‌سازی بحث شود

در کارگاه فوم سازی ابتدا موادخام پلی استرین قابل انبساط می‌باشد از داخل سیلو با دستگاه مکش به داخل سه ماشیسن که مجهز به مکش کننده می باشند ( ماشینهای فوم سازی ) کشیده می شوند و به صورت اتوماتیک بخار 80 تا 90درجه سانتی‌گراد به آن فومها با فشار وارد می‌گردد سپس قالب باز شده و به آن می‌ریزند( به صورت اتوماتیک ) تاخنک شود آنگاه قطعه فوم را جدا می کنند . آب استفاده شده جهت خنک کردن برای خنک شدن به برج خنک کننده می رود تا دوباره خنک و مورد استفاده قرار گیرد

 علاوه بر تلویزیون که محصول اصلی این کارخانه می باشد ، محصولات جانبی نیز تولید می شود مانند بلندگو که در خط جداگانه‌ای صورت می گیرد و ابتدا واشر پرچ می‌شود و روی فریم نقطه جوش می‌ خورد سپس یک ترمینال ساخته شده و به آن پرچ می گردد و بعد از چسب کاری یک مگنت خام به آن اضافه می شود و دوباره چسب خورده و کوئل و دمپر مربوطه با چسب اضافه می شود آنگاه کوئل پیپربه آن چسبانده شده و داست گپ اضافه می شود ودر قسمت لحیم کاری دوسیم ارتباطی خارجی بلند گو به بلند گو لحیم می‌گردد و در نهایت یک درپوش به روی قسمت مغناطیسی قرار می گیرد که بار مخالف دو آهنربا را خنثی نماید تا در تلویزیون باعث نشود تا آهنربای بلند گو با لامپ تصویر تلویزیون ایجاد اختلال نماید ،‌البته با توجه به اینکه قسمت مغناطیس در ابتدا خاصیت مغناطیسی ندارد پیش از گذاردن درپوش ، قطعه را توسط دستگاه مغناطیس کن ، به صورت آهن ربا در می آورند

 محصول دیگر که جانبی بوده و در تلویزیون کاربرد دارد سیم بودبین ودگازینگ می‌باشد که در ابتدا کاغذ به صورت نوار رولی از داخل دستگاه Paper Varnish Coating Machine که محتوی چسبب نیز می باشد و داخل آب گرم قرار دارد تابه حالت مایع باقی بماند ، عبور کرده و کاغذ به چسب آغشته می گردد، آنگاه به آن الکل می‌زنند و به صورت استوانه‌هایی با قطر 1 سانتی‌متر در می آیند و به طولهای 16 میلیمتر برش می خورند ( به صورت اتوماتیک ) سپس توسط ماشین VC Winding سیم پیچها روی استوانه‌های کاغذی 16 میلیمتری وصل می‌شوند و دو طرف سیمها آزاد می باشند و دو سر مذکور در قسمت قلع مالی ، قلع اندود می گردند و برای استفاده در رادیو ( بلندگو) و نیز در تلویزیون آماده می شود . در قسمتی دیگر تولید مانیتور جریان دارد که اول لامپ تصویر بروی ترانت کابینت مونتا شده و تنظیم ولتاژ 140 و 55 ولت انجام می گیرد، نور نیز تنظیم شده ورنگ وابعاد هندسی را تنظیم وکنترل می کنند ،آنگاه آماده بسته‌بندی می شود . در قسمت دگازینگ سازی ابتدا دستگاه سیم پیچی از قرقره سیم مسی را کشیده و 125دور را درهم میکند و سپس روکش می گردد ( البته با دست این عمل انجام می‌گیرد یعنی سیمهای تابیده شده به داخل روکش که در میانه شکاف دارد گذارده می شود ) بعد برای دوخت حرارتی فرستاده می شود تا سیم کامل شود بعد سوکت به سر سیم وصل شده وقلع کاری می‌شود و با زدن نوار چسب به دو سر اصلی سیم اتصال زده می شود و در نهایت تست ظاهری و الکتریکی انجام می گیرد

لازم به ذکر است که این سیم برای تلویزیونهای 21 اینچ ، 125 دور و برای 14 اینچ ، 60 دور سیم است

در خط تولید رادیو ضبط ابتدا به صورت دستی قطعات روی مدار چاپی اینسرت شده ( به صورت تقسیم کار در طی 18 ایستگاه کاری ) آنگاه در دیگ قلع ،مانند تلویزیون قلع کاری می‌گردد واجناس پیش ساخته مانند بک و کابینت روی آن سوار شده و تست مکانیکی و الکترونیکی انجام می گیرد .یعنی در قسمت رادیو ، SW, FM,AM تنظیم می گردد و در قسمت ضبط ، کارکرد ضبط صوت و پخش صوت نوار کاست چک می‌شود در قسمت نهایی کار تکمیل تر شده و طیف فرکانسی و کاست تست میشود که به آن جنرال تست می‌گویند و برای بسته‌بندی می‌رود

 3-1- بخش بازرگانی

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

گزارش کارآموزی مراحل تولید دارو و ارزیابی کار و زمان در شرکت داروسازی

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 گزارش کارآموزی مراحل تولید دارو و ارزیابی کار و زمان در شرکت داروسازی دارای 99 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد گزارش کارآموزی مراحل تولید دارو و ارزیابی کار و زمان در شرکت داروسازی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه گزارش کارآموزی مراحل تولید دارو و ارزیابی کار و زمان در شرکت داروسازی

1- مقدمه
2- تاریخچه شرکت
فصل اول : انبارداری
1- انبار و انواع آن
– انبار از نظر مواد و محصولات
– انبار از نظر چگونگی نقش و ماهیت عمل
– انبار از نظر فیزیکی
2- نقش انبار
3- اهمیت انبارداری
– انباردار
4- انبار مواد اولیه شرکت
– انبارهای مواد اولیه
– تأمین کنندگان مواد اولیه
– کارکنان انبار مواد اولیه
– محل سازمانی انبار مواد اولیه
– اهم وظایف انباردار
– رعایت اصول ایمنی در انبار مواد اولیه
– وسایل کار در انبار مواد اولیه
– نظام خروج مواد اولیه از انبار مواد اولیه
– روشهای انبار کردن
– کارهای اداری انبار مواد اولیه
– گردش مواد در انبار مواد اولیه
5- انبار محصولات
– وظایف انباردار
– گردش محصولات در انبار محصولات
6- انبار گردانی
فصل دوم: تولید
1- تولید و عملیات
2- ماشین آلات شرکت
3- استقرار ماشین آلات شرکت
– ویژگیهای استقرار ماشین آلات شرکت
– معایب استقرار ماشین آلات شرکت
4- محصولات شرکت
5- نحوه تولید دارو
– مراحل تولید شربت و قطره
– مراحل تولید قرص
– مراحل تولید کپسول
6- ساخت دارو
– روش ساخت شربت اکسپکتورانت
– روش ساخت قطره ویتامین A+D
– روش ساخت قرص الومینیوم MG
– روش ساخت کپسول ترامادول 50 میلی گرمی
فصل سوم : ارزیابی کار
1- بهره وری
– تاریخچه و مفهوم بهره وری
– آنالیز بهره وری
– اندازه گیری بهره وری
– معیارهای بهره وری
– عوامل مؤثر بر بهره وری
– بهره وری در صنعت
– زمینه بهره وری
– برداشت کارگران از بهره وری
– عوامل مؤثر بر بهره وری
– راههای افزایش بهره وری
2- ارزیابی کار
– ارزیابی کار وسیله مستقیم افزایش بهره وری
– چرا ارزیابی کار سودمند است؟
– فنون ارزیابی کار و ارتباط آنها با یکدیگر
– شیوه اصلی ارزیابی کار
3- ارزیابی روش (تعریف و هدفها)
– شیوه اصلی ارزیابی روش
– ثبت بررسی، ایجاد (ثبت واقعیات)
– نمودار خلاصه فرآیند
– نمودارهای گردشی فرآیند
– مثالی برای نمودار گردشی فرآیند
– بررسی انتقادی: فن پرسش و پاسخ
– پرسشهای اولیه
– پرسشهای ثانویه
– ایجاد روش اصلاح شده
– مثالی برای روش اصلاح شده
4- ملاحظات کلی در مورد کارسنجی
– مقصود از کارسنجی
– موارد استفاده کارسنجی
– شیوه اصلی کارسنجی
– فنون کارسنجی
– منابع و مأخذ

بخشی از منابع و مراجع پروژه گزارش کارآموزی مراحل تولید دارو و ارزیابی کار و زمان در شرکت داروسازی

1- الوانی، سید مهدی و میرشفیعی، نصرا… . مدیریت تولید، انتشارات آستان قدس رضوی،

2- جعفرنژاد، احمد وفاریابی با سمنج، محمد.مفاهیم اساسی مدیریت تولید، انتشارات صفار، چاپ دوم ، پاییز 

3- شرکت داروسازی الحاوی. کاتالوگها و بروشورها

4- کاظمی بابک. ایمنی و بهداشت کار، انتشارات پشوتن، چاپ دوم

5- کاظمی،بابک. مدیریت تدارکات انتشارات، دانشگاه آزاد اسلامی

6- کمال زاده، عباس. آشنایی با ارزیابی کار و زمان،مرکز نشر دانشگاهی، چاپ پنجم

7- مرعشی، نصرا…. ارزیابی کار و زمان، انتشارات کارآفرینان بصیر،بهار

8- معتدل، محمدرضا. جزوه درس مدیریت کارخانه. مقطع کارشناسی، رشته مدیریت صنعتی بهار

مقدمه

در این پروژه ما در صدد آشنایی با چگونگی تولید دارو از زمان ورود مواد اولیه تا زمان تولید، بسته بندی و فروش و خروج داروی تولید شده از شرکت بودیم. برای این منظور کار خود را از انبار مواد اولیه که محل ورود مواد به شرکت بود، شروع کردیم. و چگونگی تحویل مواد اولیه، قرنطینه، آزمایش روی مواد، نگهداری، توزین و تحویل به بخش تولید را مورد مشاهده و ثبت قرار دادیم

واحد تولید دومین مکانی بود که اصلی ترین قسمت کار یعنی تولید دارو در آنجا صورت می گرفت این واحد خود به سه بخش تولید مایعات، جامدات و آنتی بیوتیک تقسیم می‌شد که شرح تولید هر کدام در بخش تولید ذکر خواهد شد

و در نهایت انبار محصولات وجود داشت که محل نگهداری داروهای تولید شده و تحویل آن به شرکتهای پخش مواد دارویی جهت توزیع در سطح کشور می باشد

هدف از انتخاب این پروژه علاقه به آشنایی با چگونگی تولید دارو بود. زیرا این بخش تولیدی کمتر مورد توجه متخصصان صنعت بوده است و بنده در طول تحصیل هیچگاه ندیده ام که از داروسازی به عنوان یک صنعت اسمی برده شود یا مثالی ذکر گردد. و بیشتر دانشجویان رشته های شیمی، داروسازی، آزمایشگاهی، میکروبیولوژی و رشته های مرتبط با آنها به کارآموزی و تحقیق در این صنعت می پردازند. در حالی که یکی از صنایع بسیار مهم و حیاتی کشور می باشد که یکی از ابزارهای حفظ بهداشت و سلامتی جامعه به شمار می آید

ضمن کار و مطالعه در مورد چگونگی تولید دارو با توجه به اهمیت ارزیابی کار و زمان در موسسات تولیدی و به پیشنهاد شرکت، روش سنجی و زمان سنجی در این شرکت را نیز مورد بررسی قرار دادم. که مباحث مربوط و فعالیتهای انجام شده در بخش ارزیابی کار و زمان ذکر می شود

امید است که با آشنایی بیشتر دانشجویان صنعتی این بخش تولیدی و همت صاحبان این صنایع به ایجاد ارتباط با موسسات تحقیق صنایع، شاهد رشد هر چه بیشتر این صنعت مهم و حیاتی در کشورمان باشیم و با افزایش توان کمی و کیفی تولید دارو این صنعت را به خودکفایی رسانده و از واردات آن که در شرایط بحرانی مشکلات عمده ای را برای ما به بار می آورد، بی نیاز باشیم

تاریخچه شرکت

این واحد تولیدی در سال 1347 و به نام «پارک دیویس» آغاز به کار کرد. تا پیش از پیروزی انقلاب شکوهمند اسلامی این شرکت حجم تولید محدودی داشت و شرکت آمریکایی «وارنر لامبرت» 80 درصد سهام آن را در اختیار داشت

انقلاب عظیم اسلامی کشور ما، که قویترین عامل شکوفایی صنایع دارویی در ایران بود، منجر به ملی شدن بسیاری از صنایع مهم گردید، و سازمان صنایع ملی ایران این شرکت را مانند بسیاری از شرکتهای دارویی دیگر، ملی اعلام کرد و مدیران دولتی را برای اداره آن منصوب نمود

شرکت نام «الحاوی» را برای خود برگزید که برگرفته از نام دائره المعارف بزرگ پزشکی حکیم عالیقدر ایرانی «زکریای رازی» بود و فعالیت خود را در سطح وسیعی آغاز نمود

داروسازان، شیمیدانان و مدیران علاقمند و خبره، بهبود کیفیت و افزایش تولید را سرلوحه کار خود قرار دادند. و به این ترتیب خطوط جدید تولید قرص، کپسول و شربت نصب و راه اندازی شد

آزمایشگاه های کنترل کیفیت با نظارت دقیق بر تمامی مراحل تولید، کیفیت را تا حد قابل قبولی بهبود بخشیدند، و شرکتی که تولید سالانه آن از پنج میلیون قطعه تجاوز نمی کرد، در حال حاضر تولید خود را به دهها میلیون قطعه افزایش داده است. این شرکت در کنار فعالیتهای داروسازی اقدام به طراحی و تاسیس کارخانه شیمیداروئی «امین» در اصفهان نموده است

در سالیان اخیر با توجه به رویکرد دولت جمهوری اسلامی ایران به خصوصی سازی صنایع، بخش عظیمی از سهام شرکت «51%» به کارکنان آن واگذار شده است و تنها «49%» سهام در اختیار سازمان صنایع می باشد و در حال حاضر این شرکت بصورت «شرکت سهامی عام» اداره می شود

شرکت در کیلومتر 11 جاده مخصوص کرج و در فضایی به وسعت بیش از 5/1 هکتار بنا شده است. و 200 نفر پرسنل آن در بخشهای تولیدی، اداری و مدیریتی شرکت مشغول کار می باشند

انبار و انواع آن

انبار داری یک خدمت اقتصادی است و عبارت از نگهداشتن کالا از قبیل مواد، محصولات، ملزومات و غیره به منظور عرضه بموقع آن یا گسترش دادن مدت عرضه آن است، به نحوی که آنها برای مدت بیشتری در دسترس و آماده برای مصرف باشند. در اقتصاد هر کشوری انبارها حلقه هائی از زنجیره تولید، انتقال، توزیع و مصرف اند و نقش اتصال و واسطه را در انتقال محصولات از مناطق تولید به مراکز توزیع کلی و سپس توزیع محلی و بازارهای مصرف بر عهده دارند. محصولات در مراحل تولید، انتقال و توزیع در جاهایی به نام انبار متوقف می شوند. بخشی از بهائی را که هر مصرف کننده برای هر محصولی می پردازد هزینه های انبارداری آن محصول را در گذشته تشکیل می دهد

اصولاً به محل و فضایی که یک یا چند نوع کالا از هر قبیل (تجاری، صنعتی، مصرفی، مواد اولیه یا فراورده های مختلف) نگهدرای می شود، «انبار» اطلاق می کنند. از ترکیب چند انبار یک «مخزن» (دپو) به وجود می آید. تعداد انبارها و مخازن هر سازمان به نوع و کیفیت کالاها و نیازهای سازمان و نیز حدود تأثیر آنها در دستیابی به هدفهای موردنظر بستگی دارد

انبارها را به طرق مختلف تقسیم بندی می کنند

1-   از نظر نوع مواد و کالاهای نگهداری شده

2-   از نظر چگونگی و ماهیت عمل

3-   از نظر فیزیکی یا شکل ساختمانی

از نظر مواد و محصولات که در انبار نگهداری می شود

مواد و کالاها در بدو امر به شکل جامد، مایع و گاز هستند و انبارداری هر یک به شیوه خاصی انجام می شود. علاوه بر شکل و حالت مواد، شرایط و خصوصیات مواد و کالا در نوع انباری که برای نگهداری آن موردنیاز است و تدابیری که به کار می رود، در آن شیوه تأثیر دارد. از این رو، انبار به صور زیر تقسیم می شود

الف- انبار مواد و کالاهای معمولی،

ب- انبار مواد قابل اشتعال و انفجار،

پ- انبار مواد و کالاهای فاسد شدنی،

ت- انبار مواد شیمیائی و سموم،

ث- انبار مواد فله ای

از نظر چگونگی نقش و ماهیت عمل

با توجه به محل و موقعیت انبار، نحوه ساختمان انبار، تأسیسات موردنیاز، تنوع مواد و کالاهایی که وارد انبار می شود، میزان حجم یا وزن موادی که در طی زمان معینی به انبار داخل یا از آن خارج می شود، همچنین موقعیت انبار در ارتباط با فعالیتهای اقتصادی جامعه، انبارها را به صورت زیر تقسیم بندی کرده اند

1-   انبارهای گمرکی و ترانزیت،

2-   انبارهای توزیع کلی و محلی (سراها و تیمچه ها)،

3-   انبارهای سازمانها و کارخانه ها

از نظر فیزیکی یا شکل ساختمانی

انبار از نظر فیزیکی یا شکل ظاهری به سه صورت زیر است

1-  انبارهای پوشیده- چنین مکانی از چهار طرف بسته و دارای سقف، دیوارها، در و وسایل ایمنی و اطفای حریق کامل و ساختمان آن عمدتاً به صورت «سوله» است

2-  انبارهای سرپوشیده- این انبار به صورت بارانداز است و فقط سقف و عمدتاً سکو دارد. بدین ترتیب که اطراف آن باز و فاقد دیوار و حفاظ جانبی است و مواد و کالا را فقط از بارندگی و تابش مستقیم نور خورشید محافظت می کند. معمولا مواد و کالاهایی که از کامیون یا قطار تخلیه می شوند در این انبارها به طور موقت نگهداری و سپس به محلهای دیگر حمل می گردند. به این انبارها «هانگارد» هم می گویند

3-  انبارهای باز یا انبار فضای باز- این انبار به شکل محوطه باز است و معمولاً برای نگهداری کالاهائی که بسته بندی محکمی دارند، ماشین آلات و لوازم سنگین و نیز مواد و مصالح ساختمانی (که زیر بارندگی و آفتاب به زودی آسیب نمی بینند) مورد استفاده قرار می گیرد

نقش انبار

نقش اصلی انبار حفاظت از مواد و کالاهاست. در پاره ای موارد در انبار عملیات باز کردن مواد و کالاها و تقسیم و توزین آنها و آماده کردن برای توزیع بین واحدهای مختلف سازمانی، نیز انجام می پذیرد. در واقع انبار حالت بارانداز را دارد و محل استقرار موقت یا دریافت و پخش کالاهاست و عمدتاً هیچ گونه ارزش افزوده ایجاد نمی کند بلکه کانون ایجاد هزینه است

در انبار اعمال فیزیکی از قبیل تحویل گرفتن مواد و کالاها، حمل و نقل، جایگزینی، توزیع و تحویل مواد و کالاها، همچنین اعمال اداری و دفتری لازم برای کنترلهای موجودی و مالی از قبیل ثبت در دفاتر و کارتها انجام می شود. در واقع نگهداری و تحویل مواد و کالاها شامل کنترل اقلام (کنترل جنسی) و نیز کنترل مالی و تحویل و تحولات فیزیکی کالا در انبار انجام می شود. بیشتر سوء استفاده ها فساد اداری و مالی در انبارها رخ می دهد که با ایجاد سیستم صحیح انبارداری می توان از بروز آن پیشگیری کرد

اهمیت انبارداری صحیح

ایجاد یک نظام صحیح انبارداری در سازمانها (بویژه سازمانهای بازرگانی و صنعتی) باعث سودآوری و متضمن مزایای زیادی است که در زیر به پاره ای از آنها اشاره می شود

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

تحقیق بررسی ارتباط میان قراردادهای برونسپاری و اعتماد و تعهد

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 تحقیق بررسی ارتباط میان قراردادهای برونسپاری و اعتماد و تعهد دارای 82 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد تحقیق بررسی ارتباط میان قراردادهای برونسپاری و اعتماد و تعهد  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه تحقیق بررسی ارتباط میان قراردادهای برونسپاری و اعتماد و تعهد

فصل اول:کلیات تحقیق
1-1- مقدمه           
2-1- بیان مسئله            
3-1- اهمیت موضوع و ضرورت تحقیق         
4-1- اهداف تحقیق      
5-1- فرضیه های تحقیق       
6-1-  چهارچوب نظری تحقیق             
7-1- مدل تحلیلی تحقیق     
8-1- قلمرو تحقیق       
9-1- روش تحقیق        
10-1- تعریف مفاهیم و اصطلاحات            
فصل دوم:مروری بر ادبیات تحقیق
1-2- مقدمه          
2-2- برونسپاری          
1-2-2- تعریف برونسپاری          
2-2-2- عناصر اصلی و کلیدی برون سپاری           
3-2-2- اهمیت برون سپاری      
4-2-2- فرایند تصمیم گیری برون سپاری           
5-2-2- تفاوت و تشابه برون سپاری با خصوصی سازی و کوچک سازی          
6-2-2- خصوصی سازی و برون سپاری             
7-2-2- کوچک سازی و برون سپاری      
8-2-2- برون سپاری به عناون یک حرکت استراتژیک       
9-2-2- مزایا و معایب برون سپاری      
10-2-2-  برون سپاری و ساختار سازمانی مناسب        
11-2-2- فرایند برون سپاری       
12-2-2- امکان سنجی برونسپاری      
13-2-2- فرآیند امکان سنجی برونسپاری           
14-2-2 محک زنی            
15-2-2- ابعاد برون سپاری         
16-2-2- روش های انتخاب پیمانکار در فرایند برونسپاری        
17-2-2- نظام مبادلات پیمانکاری فرعی صنعتی        
18-2-2- پیمانکاری فرعی صنعتی             
19-2-2- شکلهای اصلی پیمانکاری فرعی        
20-2-2- پیمانکاران اصلی      
21-2-2- پیمانکاران فرعی      
22-2-2- مشارکت صنعتی      
23-2-2- روند نوین در پیمانکاری فرعی و صنعتی          
3-2- قراردادهای برونسپاری           
4-2- اجزای قراردادهای برونسپاری        
1-4-2-  در زمان عقد قرارداد         
2-4-2- در زمان اجرای قرارداد      
1-2-4-2-  وظایف مشتری (سازمان) نسبت به تامین کننده (پیمانکار )      
2-2-4-2-  وظایف تامین کننده (پیمانکار) نسبت به مشتری (سازمان)       
5-2- جمع بندی             
فصل سوم:روش تحقیق
1-3- مقدمه              
2-3- روش تحقیق           
3-3- جامعه آماری          
4-3- نمونه و تعیین حجم نمونه            
5-3- ابزار گردآوری  داده ها           
6-3- روایی ابزار تحقیق         
7-3- پایایی ابزار تحقیق         
8-3- روش تجزیه و تحلیل داده ها        
فصل چهارم :تجزیه و تحلیل داده ها
1-4مقدمه          
2-4تجزیه و تحلیل داده ها         
3-4برآورد مدل و ارزشیابی برازندگی        
4-4مدل ساختاری              
5-4مدل اندازه گیری          
6-4خروجی نرم افزار لیزرل بر اساس معادلات            
1-6-4 معادلات ساختاری         
2-6-4معادلات اندازه گیری      
7-4 خلاصه نتایج مدل اندازه گیری           
8-4 آزمون فرضیه ها           
9-4 خلاصه مدل اندازه گیری      
فصل پنجم :نتیجه گیری و پیشنهادات
1-5- مقدمه        
2-5- نتایج تحقیق               
3-5- پیشنهادات در مورد فرضیه ها     
4-5- پیشنهادات به محققین آینده       
5-5- محدودیت ها و موانع تحقیق     
پرسشنامه

 1- 1- مقدمه:

 برون سپاری بصورت ابزار مهمی در محیط پر تحرک ومتغیر امروزی تبدیل شده است و شرکت ها بطور روزافزون ،گزینه های برون سپاری را در جهت حمایت تصمیمات استراتژیک مورد بررسی قرار می دهند.اقدامات اخیر برون سپاری مانند برون سپاری فرایندهای تجاری ، برون سپاری به کشورهای دیگر و برون سپاری برای کسب قابلیتها، تأکید فراوانی بر تقویت اعتماد وتعهد با استفاده از مهارتهای ترکیبی حاکمیت،همچون عقد قرارداد رسمی و رابطه ای در کل دوره مشارکت دارد. بدین ترتیب مهارت های لازم برای مدیریت رابطه میان دریافت کننده خدمات  ( SR )،به یک دارایی استراتژیک جدید تبدیل شده است.اما همانند هر رابطه ای ،همه روابط برون سپاری به سرانجام نمی رسند.خدشه دار شدن رابطه می تواند باعث افزایش هزینه ها،اختلال عملیاتی و از دست رفتن فرصتهای تجاری گردد و طرفین را متحمل زیان کند.از این رو درک بیشتر این نکته مهم است که چگونه باید روابط برون سپاری را تحت مدیریت قرار داد تا ارزش استراژیک ایجاد کند. در تحقیقات پیشین دو حالت متمایز حاکمیت برای مدیریت روابط درون سازمانی(IOR) بر شمرده اند:کنترل رسمی- اعمال شده توسط قراردادهای مکتوب و سایر مکانیزمهای مدیریتی-که رفتار را در جهت اهداف سازمانی سوق می دهد و حاکمیت رابطه ای- مبتنی بر مکانیزمهای نا مکتوب اجرایی-که برای اثر گذاری بر رفتار درون سازمانی طراحی شده است. بطور گسترده مشاهده می شود که دامنه وسیعی از فعالیتهای برون سپاری از طریق قراردادهای پیچیده کنترل میگردد،در حالی که برخی از مطالعات مشخص کرده اند که در برون سپاری ،مکانیزمهای متنوع حاکمیت رابطه ای بکار می رود.این نکته از آن جهت قابل تأمل است که همکاری موثر،همراستای منافع و عملکردهای شرکت می باشد در حالی که در قراردادها تلاش می شود تا منافع از طریق ساختارهای اجرایی مناسب با یکدیگر همراستا شوند و مشارکت برون سپاری در این ساختار به اجرا در آید.اما حاکمیت رابطه ای بر این نکته تمرکز می کند که چگونه تبادل اطلاعات میان (SR)و(SP) ،سبب ارتقاء روابط و درک مشترک از محیط کاری و همراستایی عملکردها در جهت تضمین موفقیت برون سپاری می گردد

 2- 1-  بیان مسئله

 شرکتهای امروزی برای تضمین موفقیت خود در دنیای پر رقابت کنونی ، بیش از گذشته به برون سپاری فعالیتهای خود متکی شده اند.فعالیتهای برون سپاری اخیر تأکید بسیاری  بر اعتماد و تعهد متقابل  با استفاده از مهارتهای کنترلی نظیر قراردادهای رسمی و ارتباطی دارند . مجموعه مهارتهای ارتباطی برای مدیریت روابط میان سرویس دهنده( SR) و سرویس گیرنده(SP (  به  عنوان یک دارایی استراتژیک جدید مطرح است . یک ارتباط نا مناسب ممکن است منجر به تحمیل هزینه بیشتر، اختلال عملکردی، و از دست رفتن  فرصتهای تجاری گردد. بنابراین  درک بهتر از چگونگی مدیریت ارتباطات برون سپاری برای ایجاد و حفظ ارزشهای استراتژیک بسیار موثر است. بر اساس تحقیقات گذشته دو سبک مشخص کنترل و اداره روابط درون سازمانی وجود دارد: یکی کنترلهای رسمی که به صورت قراردادهای مکتوب  و سایر مکانیزمهای مدیریتی از پیش طراحی شده برای سوق دادن رفتارها به سوی اهداف مورد نظر مطرح است و دیگری کنترل و اداره ارتباطی از طریق عوامل نا مکتوب بر اساس مکانیزمهای شفاهی رفتاری است. که هردو نوع کنترل مذکور در فعالیتهای برون سپاری اثرگذارند. در حالی که در یک قرارداد عملکردهای میان شرکتهای دو طرف برون سپاری از طریق ایجاد ساختارهای اداری  مشخص می گردد،کنترل ارتباطی مشخص می کند که چگونه  تبادل اطلاعات میا ن  SP وSR  محیطی را فراهم می کند که تضمین کننده موفقیت ارتباطات در برون سپاری باشد. بنابراین در برون سپاری توجه همزمان به این دو نوع کنترل امری ضروری برای تضمین موفقیت است

  مطالعات اخیر نشان داده است که قراردادها بایستی برای مدیریت موثر ابعاد مختلف تعاملات ارتباطی در در برون سپاری بکار روند و بدین ترتیب حاکمیت رابطه ای و حاکمیت رسمی مکمل یکدیگر هستند و نمی توان آنها را جایگزین یکدیگر در نظر گرفت.اما در حال حاضر درک نسبتاً کمی از این موضوع وجود دارد که چگونه قراردادها می توانند در برون سپاری ،روابط با کیفیتی را ایجاد و آنرا ارتقاء بخشند. با توجه به ارتباط مثبت میان کیفیت رابطه و موفقیت برون سپاری ، تشخیص تدارکات قرارداد در جهت تقویت کیفیت مطلوب رابطه ای میتواند در کاربری استراتژیک قراردادها از سوی مدیریت برای ارتقاء رابطه ای موفق برون سپاری کمک کند. بر طبق این پس زمینه ،تحقیق حاضر می کوشد با بررسی قابلیت مکملی توافقات خدماتی (SLA) ،بعنوان مکانیزم کنترل رسمی در توسعه حاکمیت رابطه ای برای آرایش های برون سپاری این دو حالت حاکمیت را با یکدیگر تطبیق دهد

بمنظور بررسی روابط میان (SLA)ها و اعتماد و تعهد،از مدل تعمیم داده شده MorganوHunt به برون سپاری استفاده شده است.تعهد رابطه ای که با ادراک تعهد طرف مقابل تشدید می شود،از لحاظ ادراک  (SR) نسبت به نیت طرف مقابل ،برای حفظ رابطه وتلاش در جهت حفظ رابطه،مفهوم سازی می گردد

3- 1-  اهمیت موضوع و ضرورت تحقیق:

 برون‌سپاری یک ویژگی اساسی تجدید ساختار سازمانی است که به طور چشمگیری مرزهای سنتی سازمانها را تغییر داده. می‌توان برون‌سپاری را «یکی از بزرگترین جابجایی‌های ساختاری سازمان و صنعت در قرن» نامید

برون سپاری صرفا به خرید خدمات تخصصی که به ندرت مورد نیازند، مانند مشاوره حقوقی و یا آنهایی که در خارج از حوزه فعالیتهای نرمال سازمان رخ می‌دهند مثل ترتیب دادن سفر خارجی، گفته نمی‌شود. بلکه معمولا به واگذاری فعالیتهای اساسی که قبلا ًدرون سازمان انجام می‌شده، اشاره دارد. این اصطلاح همچنین برای تشریح سپردن فعالیتهای یک کشور به کشور دیگر که بعضی مواقع به آن برون سپاری خارج از کشور (offshoring) می‌گویند، استفاده می‌شود

برون سپاری از نظر تئوریک این امکان برای سازمان ها وجود دارد که برای اداره کردن امور مربوط به هر کدام از وظایف خود یک واحد فرعی تأسیس کرده و با استخدام نیروهای کارشناس و تخصیص بودجه لازم، نیازهای خود را رفع نماید

برای مدیریت سازمان هایی که تعداد این واحدهای فرعی اندک و نوع فعالیت آنها با نوع فعالیت اصلی سازمان چندان متفاوت نمی باشد این تئوری کاملا ًبهینه به نظر می رسد ولی در عمل سازمان های متوسط و بزرگ برای انجام وظایف خود نیازمند بهره گرفتن از سیستم ها، ابزارها و فنون متعدد و متنوعی می باشند که لزوما ًبا موضوع اصلی کار سازمان همخوانی ندارند. همچنین پیشرفت بسیار زیاد هر یک از علوم و فنون، میزان دانش مورد نیاز برای احاطه و تسلط بر اجرای مناسب فعالیت ها را افزایش داده است

برون‌سپاری عقد قرارداد با خارج از سازمان در مورد انجام فعالیتهایی است، که قبلا ًدر درون سازمان اجرا می‌شدن فرایند برون سپاری نیازمند نوعی اعتماد وتعهد دوجانبه بین طرفین می باشد تا بتواند سودمند واقع شود.این اعتماد وتعهد میتواند بوسیله انعقاد قرارداد بین طرفین ایجاد شود

 

4- 1- اهداف تحقیق:

 هدف از انجام این تحقیق بررسی ارتباط میان قراردادهای برون سپاری و اعتماد و تعهد می باشد که می تواند در قالب اهداف جزئی زیر مطرح گردد

1- تعیین تأثیر خصوصیات ا=”text-align: right;”> می‌توان برون‌سپاری را «یکی از بزرگترین جابجایی‌های ساختاری سازمان و صنعت در قرن» نامید.. برون‌سپاری عقد قرارداد با خارج از سازمان در مورد انجام فعالیتهایی است، که قبلا ًدر درون سازمان اجرا می‌شدند

2 سرویس دهندهSP))

منظور از سرویس دهنده ،شرکتی است که درطی فرایند برون سپاری ،متعهد انجام فعالیت های مشخصی برای شرکت درخواست کننده می شود

3 سرویس گیرندهSR))

 منظور از سرویس گیرنده ،شرکتی است که در طی فرآیند برون سپاری، بخشی از فعالیت های خود را به خارج از سازمان  واگذار می کند

4 توافقات سطح خدماتSLA))

ماهیت و توصیف سطح عملیاتی و محدوده حقوق و تکالیف هر یک از آنها ، که اجرای آنها مورد نظر طرفین است را مشخص می کند. به نحوی که برای کلیه افراد ذینفع در عملیات قرارداد مفهوم باشد

5 روابط درون سازمانیIOR))

منظور آن دسته از روابط موجود در ساختار سازمانی که مختص هر سازمان است

1- 2- مقدمه

 برون‌سپاری ابزار اجرایی ساده و اقتصادی است که روز به روز کاربردهای بیشتری می‌یابد. برون‌سپاری به معنای خرید محصول و خدماتی است که قبلا در شرکت ساخته یا فراهم می‌شده است. به عبارت ساده‌تر سپردن کار به کاردان است. برون سپاری با کوچک‌سازی و چابک‌کردن سازمان، کاهش و کنترل هزینه‌ها، دسترسی به منابع غیرداخلی، تقسیم ریسک و مدیریت وظایف مشکل و گاهی امکان‌ناپذیر سبب بهبود عملکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌شود. علی‌رغم اینکه برون‌سپاری در خارج از کشور به بزرگترین بخش در صنعت خدمات تبدیل شده است، این موضوع در ایران جایگاه مناسب خود را نیافته است

واقعیت این است که بررسی تجربه برون سپاری نشان می دهد که علی رغم دستاوردهای مثبت ، متاسفانه به دلایلی در برخی موارد این امر باعث بروز مشکلات و مسائلی شده و لذا اهداف از پیش تعیین شده حاصل نشده است. بسیاری از دلایل را برای بروز این مشکلات و در برخی موارد بحران حاصله، می توان برشمرد . سازمانها تاثیر برون سپاری را روی نیروی انسانی ، فرایندها ، روشها و ابزارها ودر یک کلام ساختارها و رفتارهای خود ، آنگونه که هست در نظر نمی گیرند و اقدام به برون سپاری می کنند. انجام برون سپاری بدون تحلیل این مسایل ، ریسک آن را افزایش می دهد و درخیلی موارد به فاجعه تبدیل می شود. تعهد نداشتن مدیریت ارشد ، انتخاب نادرست فعالیتها برای برون سپاری ، فقدان یک برنامه جامع و منسجم ارتباطات ، دانش ضعیف در مورد متدولوژی های برون سپاری ، شکست در تشخیص ریسک های کسب و کار ، شکست در دستیابی به ارائه دهندگان خدمت که حرفه ای باشند ، تخصیص نیافتن مناسب ترین منابع داخلی برای پروژه برون سپاری ، تهیه نکردن قرارداد مناسب که بتواند تعهد دو جانبه ایجاد کند ، نداشتن برنامه رسمی و مشخص نظارت ، وجود محدودیتهای محیطی در رابطه با قوانین و مقررات و به طور کلی مهیانبودن زیرساختهای لازم ،از جمله دلایل شکست پروژه های برون سپاری می باشد

2- 2- برون سپاری

مدیران سازمان ها هر روز با تحولات بزرگ و پیچیده ای رو به رو هستند که باید نسبت به این تغییرات که پر شتاب هستند واکنش نشان داده و با نیروها و محیط خارجی در تعامل باشند . برای موفقیت در این امر مدیران باید سازمان خود را بهبود بخشند و متناسب با محیط و تغییرات آن به اصلاح سازمان خود بپردازند . نیروهای خارجی بسیاری هستند که برخی از آن ها موجب تهدید و برخی موجب فرصت برای سازمان می شوند اگر سازمان بخواهد در این میدان موفق شود باید تهدیدها را شناسایی و با آن ها سازگار و یا مبارزه نماید و فرصت ها را شناسایی و از آن ها استفاده نماید

سازمان باید از نیروها و منابع بیرونی برای مدیریت درونی که همانا به عنوان یک فرصت بام برون سپاری است استفاده نماید که بسیاری از مؤسسات خارجی که در یکی دو دهه اخیر بصورت چشمگیری استفاده نموده اند و در کشور ما در برخی سازمان  ها در چارچوب مقررات اقدامات اندکی انجام گرفته است

برون‌سپاری یک ویژگی اساسی تجدید ساختار سازمانی است که به طور چشمگیری مرزهای سنتی سازمانها را تغییر داده. می‌توان برون‌سپاری را «یکی از بزرگترین جابجایی‌های ساختاری سازمان و صنعت در قرن» نامید

1- 2- 2- تعریف برون سپاری

برون سپاری عبارت است از : فرآیندی که بواسطه آن فعالیت هایی که قبلاً توسط یک سازمان یا مؤسسه انجام می گرفت منتقل شده و توسط یک پیمانکار خارجی انجام می گیرد . بیلی و دیگران ( 1998 ، ص : 283 ) از نظر مشابهی استفاده نموده و بکارگیری منابع خارجی  (برون سپاری) را به شرح زیر توصیف نموده اند

« یک رابطه قراردادی بین پیمانکار خارجی (برون سپاری کننده) و یک سازمان (برون سپاری شده) که در آن پیمانکار مسئولیت یک یا چند کار تجاری مؤسسه یا سااسی قرارداد برون سپاری  بر ایجاد تعهدات در روابط برون سپاری

2- تعیین تأثیرخصوصیات کنترلی قرارداد برون سپاری  بر تعهدات در روابط برون سپاری

3- تعیین تأثیر تعهد ارتباطی  بر توافق ارتباطات دو گروه در برون سپاری

4- تعیین تأثیرتعهد ارتباطی  بر دوام روابط در برون سپاری

5- تعیین تأثیر تعهد ارتباطی  برهمکاری در روابط برون سپاری

 

5- 1-  فرضیه های تحقیق :

 1 خصوصیات اساسی قرارداد برون سپاری  بر ایجاد تعهدات در روابط برون سپاری تأثیر مثبت دارد

2 خصوصیات کنترلی قرارداد برون سپاری بر تعهدات در روابط برون سپاری  تأثیر مثبت دارد

3 تعهد ارتباطی  بر توافق ارتباطات دو گروه در برون سپاری تأثیر مثبت دارد

4 تعهد ارتباطی  بر دوام روابط در برون سپاری تأثیر مثبت دارد

5 تعهد ارتباطی  برهمکاری در روابط برون سپاری تأثیر مثبت دارد

  6- 1-  چارچوب نظری تحقیق

 چارچوب نظری این تحقیق بر اساس تحقیقی است کهGoo  و Huang درسال  2008  انجام داده برون سپاری استفاده شده است.در این مدل منظور از تعهد ارتباطی  که با درک تعهد طرف مقابل افزایش می یابد، ادراک سازمان دریافت کننده خدمات  نسبت به نیت طرف مقابل در حفظ روابط  می باشد.بر اساس نظریه Morganو Huntتعهد ارتباطی بستگی به منفعت ناشی از روابط، هزینه های فسخ، ارزش تقسیم شده و اعتماد دارد .  بر اساس ساختار مطرح شده توسط McKnight و همکارانش منظور از اعتماد، انتظارات  SRاز SP در انجام الزامات خاص قرارداد در عملکردهای آتی  است .تعاملات و تجربیات افراد و مشاهده عملکردهای شریک ارتباطی (چگونگی برقراری ارتباط و امین بودن آنها) و استفاده از این ادراکات در ایجاد این نگرش که طرف مقابل در آینده چگونه عمل می کند.با توجه به 6 عنصر شناسایی شده در قراردادها بر اساس تحقیقات قبلی ، در این تحقیق مدلی ارائه گردیده است که 5 فرضیه را در بر می گیرد.6 عنصر قراردادها در قالب سه متغیر بیان گردیده است که با اعتماد و تعهد ارتباطی ،میان دو طرف قرارداد رابطه مثبت دارد

1 خصوصیات اساسی

زمانی که طرفین از ارزش ها ی مشترکی برخوردار باشند،تعهد ، روابط و  همکاری مئثرتری  با یکدیگر  خواهند داشت

2 خصوصیات نظارتی وکنترلی

در قراردادهای برون سپاری دو نوع کنترل وجود دارد. یکی کنترل رسمی که بصورت مکتوب می باشد و دیگری کنت ل و اداره ارتباطی که بصورت شفاهی است که هر دو جزء مکانیزم های کنترلی/نظارتی بشمار می روند

3 تعهد روابط

تعهد روابط تأثیر مثبتی بر حسن نیت طرفین در فرایند برون سپاری دارد

4 دوام روابط

دوام روابط بعنوان نتیجه مطلوب عملکردی بر شمرده می شود که از طریق تقویت تعهد ،تحقق می یابد

5 همکاری

همکاری بعنوان روحیه کار با یکدیگر از سوی طرفین ،با فعالیت های مکمل ،که هدف آن تحقق اهداف مشترک است،تعریف می شود

6 توافق ارتباطات

هدف از ،حفظ روابط از طریق بیان واضح معیارهای سنجش عملکرد،رفع اختلافات،سیاست خروج از قرارداد و;.می باشد و می تواند موجب ایجاد تعهد در روایط برون سپاری شود

9- 1-  روش تحقیق:

 این تحقیق از نظر هدف کاربردی و از نظر روش  توصیفی است.توصیفی است زیرا وضع موجود را بررسی می کند. وکاربردی است زیرا تحقیقات کاربردی تحقیقاتی هستند که نظریه ها ، قانونمندی ها،اصول و فنونی را که برای تحقیقات پایه تدوین می شوند،برای حل مسائل اجرایی و واقعی بکار می گیرند

در این تحقیق برای گردآوری اطلاعات از هردو روش کتابخانه ای و میدانی استفاده می گردد . به این صورت که برای تدوین أدبیات تحقیق از مطالعات کتابخانه ای و برای گردآوری داده ها از روش میدانی استفاده می شود. در این پژوهش برای گردآوری داده‌های مورد نیاز تحقیق از ابزارهای زیر استفاده شده است

مطالعات کتابخانه‌ای : به منظور مباحث نظری مرتبط با موضوع تحقیق و همچنین بررسی أدبیات موضوع و پیشینه تحقیق ، ازمطالعات کتابخانه ای شامل کتابها ،مجله ها ،مقالات و پایان نامه های مرتبط با موضوع تحقیق استفاده می شود

پرسشنامه: به منظور جمع آوری نظرات افراد جامعه آماری مورد بررسی از پرسشنامه استفاده شده است

 10- 1 – تعریف مفاهیم و اصطلاحات:

 1 برون سپاری(Outsourcing)

بنابراین همانطور که کومبز و باتاگلیا ( 1998 ، ص : 356 ) اشاره می کنند . ایناصطلاح بطور نرمال باید فقط برای بستن قرارداد با فعالیت های موجود بکار گرفته شود نه برای شرایطی که فعالیت ها و قابلیت های جدید مورد بحث هستند . این مسأله آن را از تصمیمات ساخت (تولید) و انجام (خرید) که می تواند هم برای محصولات جدید یا موجود و هم برای سرویس ها بکار رود متمایز می سازد . (برنز و آنستازیادیس ، 2003 ، ص : 357) به نقل از بورساکس و کلاس ، 1996)

برون سپاری عبارتست از انتقال فرایندهای غیراستراتژیک به بیرون از سازمان و تمرکز بر فرایندهای کلیدی درون سازمان . ( رهنورد ، 1384 ، ص : 16 به نقل از بوستر (2003) )

2- 2- 2- عناصر اصلی و کلیدی برون سپاری

الف) برون سپاری شده : یعنی مشتری (خریدار) ، فرایندهایش را برون سپاری می کند

ب ) برون سپاری کننده : مؤسسه ، خدمات برون سپاری شده ارائه می دهد که اصطلاحات (تهیه کننده یا فروشنده) نیز مورد استفاده قرار می گیرد

3- 2- 2- اهمیت برون سپاری

برون سپاری یک روش مدیریتی است که اجازه محول کردن مسئولیت اجرایی فرایند یا خدماتی را که قبلاً توسط یک مؤسسه یا سازمان تحویل گرفته شده اند را به یک پیمانکار خارجی می دهد و سازمان برخی از کارهای غیرهسته ای خود را به شرکت های خدماتی کارآمد و متخصص واگذار و محول می کند . در زمینه بازار جهانی و اقتصاد جهانی برون سپاری یکی از اصلی ترین ارکان یا ستون های راه جدید برقراری روابط میان سازمان هاست . برون سپاری حرکتی غیر قابل توقف ، منافع بالا و جریانی غیر قابل اجتناب است و می تواند باعث رسیدن به مشتری برون سپاری (برون سپاری شده) به منافعی مهم مانند صرفه جویی در هزینه ، افزایش انعطاف پذیری ، کیفیت بهتر خدمات و دسترسی به تکنولوژی کمک کند

مهمترین محرکهای انتخاب برون سپاری برای مؤسسات « بازده هزینه » و « سازماندهی تولید یا خدمت » می باشند و استفاده از برون سپاری می توانند بر کارهایشان در زمینه تجارت هسته ای اهداف طولانی یا میان مدت و فرصت های تنوع تمرکز داشته باشند . برون سپاری فعالیت ها به عنوان یک رویکرد نیرومند و منعطف در حال ظهور است که مدیران سازمان ها می توانند آن را برای رسیدن به دامنه وسیعی از اهداف استراتژیک و تاکتیکی به کار گیرند و نوعی فراهم کردن کالا یا خدمات بوسیله پیمانکاران خارجی که قبلاً توسط خود سازمان انجام می شد

برون سپاری خدمات توجه روزافزونی را در ادبیات مدیریت به خود اختصاص داده است که بیشترین توجه به کاهش هزینه های عملیاتی است . منابع مورد استفاده سازمان را می توان به دو گزینه یکی انجام فعالیت های درون سازمان و تحت حاکمیت سلسله مراتب و دیگری برون سپاری و قرار دادن آن ها تحت حاکمیت بازار تقسیم کرد

دهه اخیر تکاملی را در فرایندهای برون سپاری از سنتی تا استراتژیک نشان داده است . برون سپاری زمانی سنتی در نظر گرفته می شود که یک فعالیت برای سازمان «بحرانی» نیست صورت می گیرد اما برون سپاری استراتژیک زمانی صورت می گیرد که سازمان ها هر چیزی را بجز فعالیت های خاص که در آن بتوانند یک جایگاه رقابتی منحصر به فرد را حاصل کنند برون سپاری می کنند . یک سازمان که فرایند برون سپاری را آغاز می نماید باید یک عملیات محک زنی را برای ارزیابی بهترین تجربه برای مورد بخصوص خودش آغاز نماید زیرا برون سپاری بدون ارزیابی عملیات و بستن قرارداد ضعیف باعث فقدان کنترل در کیفیت و سطح سرویس ها امنیت اطلاعات و روحیه ضعیف کارکنان پرهزینه بنظر می رسد

4- 2- 2- فرایند تصمیم گیری برون سپاری

برون سپاری یا عدم آن ؟این سؤالی است که در ذهن تقریباً همه مدیران وجود دارد از مسئول متصدی اجرایی گرفته تا یک کارمند دفتری ساده . سازمان ها و مؤسسات بسیار اندکی که برون سپاری را بکار می گیرند معنای واقعی آن و چگونگی درست و کارآمد بکار گرفتن آن را   می دانند . به علاوه فروشندگانی که تبلیغات برون سپاری را شنیده و یا خوانده اند که بازاری بزرگ و در حال رشد دارد تمایل به استفاده از مزایای این فرصت را دارند اما کاملاً از چگونگی اجرای درست آن اطلاع ندارند

معمول ترین و متداولترین درک از برون سپاری اینست که برون سپاری همان خصوصی سازی است و یا اینکه فرایندی از بستن قرارداد با یک گروه خارج برای انجام یک بخش از کارهای ارباب رجوع می باشد و برخی از مردم برون سپاری را چیزی بیش از حقوق یک سری متخصصان یا گروههای خدماتی خارجی برای جایگزینی مدیریت تمام وقت و پرسنل    نمی دانند . برای بسیاری از مردم مفهوم برون سپاری یک راه جدید برای انجام کار است . اگرچه تصورات اخیر از برون سپاری همانطور که برای فن آوری اطلاعات بکار می روند حدود دو دهه قدمت داشته و از تجربه استفاده پرسنل تولیدکننده کامپیوتر برای راه اندازی و اداره مرکز اطلاعاتی مشتری نشأت گرفته است

آنچه که به نظر می رسد مفهوم جدیدی می باشد اینست که برون سپاری در برخی قسمتهای سازمان ها از قبیل کارهای دفتری و خدمات تحویل در حال بدست آوردن شهرت و کسب پایه و زمینه برای خود می باشد . از طرف دیگر علاقمندان گذشته ، به این نکته اشاره می کنند که برون سپاری از دیرباز ( زمان باستان ) وقتی که امپراطورها سربازان و افراد ملل دیگر را برای حفاظت از مرزهایشان اجاره می کردند ، بکار گرفته می شده است . ( دونالد ، اف ، بلومبرگ ، 1998 ، ص : 8 )

5- 2- 2- تفاوت و تشابه برون سپاری با خصوصی سازی و کوچک سازی

 همانطور که قبلاً اشاره شد تصور برخی اینست که برون سپاری همان خصوصی سازی است و با هم  فرقی ندارند حال این پرسش که آیا برون سپاری خط مشی متفاوت از خصوصی سازی یا کوچ سازی است یا نه ؟ با مراجعه به مفاهیم این اصطلاحات مدیریتی نشان می دهد که بین این مفاهیم تفاوت وجود دارد که به ترتیب عبارتند از : برون سپاری یعنی واگذاری فعالیت های غیر استراتژیک ( غیرهسته ای / غیراصلی ) به منابع بیرونی ، خصوصی سازی به معنی واگذاری مالکیت به بخش خصوصی و نهایتاً کوچک سازی عبارتست از کاهش نیروی انسانی سازمان . اما در روش های انتخابی برای اعمال این مفاهیم بعضی مواقع وجه تشابه به و اشتراک دیده می شود که تمایز بین آنها دشوار می باشد و بی جهت نیست که برخی این واژه ها را در برخی مواقع سهواً به عنوان مترادف همدیگر بکار می برند . ( نمودار 1-2)

6- 2- 2- خصوصی سازی و برون سپاری

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

پایان نامه ارزیابی جنبه ها و شاخص های ارتقاء سازمان بر اساس کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 پایان نامه ارزیابی جنبه ها و شاخص های ارتقاء سازمان بر اساس کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت دارای 100 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد پایان نامه ارزیابی جنبه ها و شاخص های ارتقاء سازمان بر اساس کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه پایان نامه ارزیابی جنبه ها و شاخص های ارتقاء سازمان بر اساس کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت

فصل اول: کلیات تحقیق
1-1-مقدمه  
2-1- بیان مسئله  
3-1- چهار چوب نظری  
4-1- اهداف تحقیق  
5-1- سوالات تحقیق  
6-1- ضرورتهای خاص انجام تحقیق  
7-1 – واژه های خاص  
فصل دوم : ادبیات تحقیق
1-2- مقدمه  
2-2-کارت امتیازی متوازن  
3-2-مزایای کارت امتیازی متوازن  
4-2- دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان  
1-4-2- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت  
2-4-2- موانع مدیریتی  
5-2- موانع عملیاتی (عدم یکپارچگی)  
6-2- موانع کارکنان  
7-2- سیر تکامل کارت امتیاز متوازن  
8-2-کاربرد کارت امتیازی متوازن در سازمان  
9-2- کارت امتیازی متوازن مدل برتر  
10-2- زندگی با کارتهای امتیازی  
1-10-2- ایجاد و بکارگیری کارتهای امتیازی – نمایی فرآیندی  
11-2- آماده سازی پروژه  
12-2- نیازمندیهای شاخص  
13-2- مقایسه دومدل از نظر منشا پیدایش، مسیر، هدف، رویکرد و عوامل موفقیت  
14-2- بررسی مقایسه بین دو مدل با استفاده از پنج سوال اوتلی  
15-2- چرا باید با هر دو مدل کار کرد؟  
16-2- استفاده ترکیبی از کارت امتیاز متوازن و مدل سرآمدی   
17-2- کاربردIT در کارت امتیازی متوازن  
1-17-2- نرم افزار به عنوان یک راه حل  
2-17-2- ارزیابی راه حل های مختلف  
18-2 برنامه ریزی  
1-18-2 ابعاد مختلف یک برنامه  
2-18-2 اهمیت بر نامه ریزی  
3-18-2 ماهیت بر نامه ریزی  
4-18-2- محصول بر نامه ریزی  
5-18-2 انواع بر نامه ریزی  
1-4-5-18-2- برنامه ریزی پاسخگو   
2-4-5-18-2- برنامه ریزی منفعل  
3-4-5-18-2- برنامه ریزی فعال  
19-2- برنامه ریزی منابع انسانی  
20-2- برنامه ریزی از نقطه نظر مدت و نحوه اجرا  
21-2- انواع دیگر برنامه ریزی  
22-2- فرآیند ایجاد کارت امتیاز متوازن  
1-22-2- پشتیبانی و مشارکت  
2-22-2- ترکیب گروه پروژه  
3-22-2- گستردگی پروژه  
4-22-2-بنا کردن کارت امتیاز متوازن بر اساس استراتژی سازمان  
5-22-2- ارتباط با سیستم فعلی کنترل  
فصل سوم : روش اجرای تحقیق
1-3- مقدمه  
2-3 –  روش تحقیق  
3-3 جامعه آماری  
4-3- نمونه آماری  
5-3- روش نمونه گیری  
6-3-روشها و ابزارهای گردآوری اطلاعات  
1-6-3 – پرسشنامه  
7-3- بررسی روایی و پایایی تحقیق  
1-7-3 – روایی پرسشنامه های تحقیق  
2-7-3- پایایی پرسشنامه تحقیق  
8-3-روش تجزیه و تحلیل دادهها  
1-8-3-تحلیل در جنبه مالی  
2-8-3-تحلیل در جنبه  مشتریان  
3-8-3-تحلیل در جنبه فر آیندهای داخلی  
4-8-3-تحلیل در جنبه رشد و توسعه  
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل دادها
1-4 – مقدمه  
2-4 تجزیه تحلیل سئوال اول تحقیق  
3-4 – تجزیه تحلیل سئوال دوم تحقیق  
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات
1-5مقدمه  
2-5 – سئوال اول تحقیق  
1-2-5 – بررسی شاخصها  در جنبه مالی  
2-2-5-  بررسی شاخصها در جنبه مشتریان  
3-2-5-  بررسی شاخصها درجنبه فرایند های داخلی  
4-2-5 –  بررسی شاخصها در جنبه رشد و توسعه  
3-5- نتیجه گیری از سئوال اول تحقیق  
4-5 – سئوال دوم تحقیق  
1-4-5- جنبه مالی  
2-4-5 – جنبه فرایند های داخلی  
3-4-5- جنبه مشتریان  
4-4-5- جنبه رشد و توسعه  
5-5- نتیجه گیری از سئوال اول تحقیق  
6-5 – پیشنهادات به سازمان  
7-5 – پیشنهادات به تحقیقات آتی  
8-5 – محدودیتهای پژوهشی  
ضمائم و پیوست ها
فرم سنجش رضایت مشتریان  
منابع

چکیده

   

     کارت امتیاز متوازن چهار چوبی است برای تشریح فعالیتهای یک سازمان از چهار جنبه مختلف که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد ، هدف اصلی در این تحقیق ، بررسی وضعیت شاخصها وجنبه های کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد   می باشد ،تحقیق حاضر از دو سئوال تشکیل شده است

       1-وضعیت شاخصها در هرجنبه چگونه است ؟

        2-کدام یک از جنبه مطرح در کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد وضعیت مناسبی دارد ؟

   برای جمع آوری اطلاعات در جنبه مشتریان از پرسشنامه  ودرجنبه های دیگر( مالی ، فرآیندهای داخلی ، رشد و توسعه) ازاسناد و مدارک موجود در شرکت استفاده شده است پس از بررسی های لازم و توزیع و جمع آوری پرسشنامه و تجزیه وتحلیل نتایج به کمک نرم افزار آماری SPSS  از روش آمار توصیفی برای جنبه مشتریان ، برای سه جنبه دیگرازروش  محاسبات جداول طبق فرایند BSC استفاده شده  است طبق نتایج حاصله وضعیت شاخصها و جنبه ها به ترتیب ذیل می باشد

1-مالی

2- فرآیندهای داخلی

3- مشتریان

4- رشد وتوسعه

 

بخشی از منابع و مراجع پروژه پایان نامه ارزیابی جنبه ها و شاخص های ارتقاء سازمان بر اساس کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت

جهان بین، افشین و صادقی، رویکردهای خودارزیابی و فنون اجرایی آن ، انتشارات مهندسین مشاور روش سازان صنعت ،تهران ،
الوانی، سید مهدی ، اصول مدیریت عملکرد ، انشارات نی ، تهران ،
خاکی (1382)، روش تحقیق ، چاپ اول، تهران ، انتشارات بازتاب
بختیاری ، ب ، 1383 ، ارزیابی متوازن ، تدبیر ، شماره
بختیاری ، ب ، 1385 ، سازمان استراتژی محور ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی
شباهنگ ،ر، ابراهیمی سرو علیا ، م ، 1384 ، طراحی و اجرای BSC   به عنوان سیستم جامع ارزیابی عملکرد ، اقتصاد و مدیریت شماره
نمازی ، م ، رمضانی ، 1382 ، ارزیابی متوازن در حسابداری ، مجله علوم اجتماعی و انسانی ، دانشگاه شیراز ، دوره نوزدهم ، شماره
نجفی ، حقی ، ج، 1382 ، روش ارزیابی متوازن عملکرد رویکرد نوین مدیریت استراتژی ، تدبیر شماره
سلیمانی ، کارت امتیاز متوازن ، انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران ، تهران ،

بخشی از منابع و مراجع پروژه پایان نامه ارزیابی جنبه ها و شاخص های ارتقاء سازمان بر اساس کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت

 1- the the balanced score card : translating strategy into action , by roberrt s . Kaplan and david . Norton , harvarrd business school press

 2- performance measurement & control systems for implementing strategy : text & cases by Robert simons , Antonio Davila and Robert s. Kaplan , prentice hall college div. ,

 3- performance drivers: a practical guide to using the balanced scorecard by nils- goran olve , jan roy and magnus wetter , john wiley & sons

 4- balanced score card in the federal government by james b whittaker , management concepts , inc,

 5- the consultant is scorecard : tracking results and bottom- line impact of consulting projects by jack Phillips , mcgraw hill

 6-the strategy focused organization : how balanced scorecard companies thrive in the new business environment by Robert s . Kaplan and david p . Norton , Harvard business school press ,

 7- the hr scorecard : linking people , strategy , and performance by brian e . becker , mark a . huselid and dave Ulrich , Harvard business school press ,

 8- burke , w , warner , a . and litwin , g . (1992) A causal  model of organizational performance and change

 9- Kaplan, r,s. and Norton , d.p.the balanced scorecard- measures the drive performance

 10-kaplan  , r.s and Norton , d. p, (1996) using the balanced scorecard as a strategic management system

 11- butler .A, letza , s. r & neale , B, (1997) linking the balanced scorecard to strategy

 12- stifan waltere,(2000) , the balanced score card institute

 13- david capran, stifan walter, (2002), performance and management

 14- lanter,(2000) performance and management

 15-chandler , A. D, jr , (1962) , strategy and structure : chaptersin the historyof the industrial enterprise

 16-ittner , c. d. & larcker , d.f,(1997) quality strategy , strategic control systems , organizational performance

1-1-مقدمه

با توجه به محیط پویایی که اکنون بر صنعت و سازمانها در جهان حاکم است تغییر سریع شرایط محیطی، سازمانها و حتی دولتها و کشورها را برای بقا و توسعه به چالش می کشد و در این میان راهکارهای زیادی وجود دارد که می توان با استفاده از آنها به یک روش مدرن و اجرایی جهت مدیریت عملکرد[1] دست یافت

 بر این اساس روش کارت امتیازی متوازن مطرح گردیده است که جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد ، به عبارتی دیگر روش مذبور تکنیکی  جهت عملیاتی ساختن آرمان ، ماموریت و استراتژیهای سازمان ها بوده ،  چشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی های روش کارت امتیاز متوازن می باشد

کارت امتیاز متوازن صرفاً نقش کنترلی نداشته است بلکه  با تاکید بر چهار رکن اصلی که در اکثر سازمانها جزء پایه های ساختار سازمانی  می باشد روشی را تدوین نموده است که در نهایت با شاخص گذاری و اندازه گیری آنها می توان نبض یک سازمان را بدست آورد و تمهیدات لازم را اندیشید

 2-1- بیان مسئله

با عنایت به این واقعیت که سرعت رشد علوم و فناوری در دهه های اخیر سرعت چشم گیری پیدا کرده است و محیط پیرامون ما دائماً در حال تغییر بوده و ناگزیر سازمانها و واحدهای صنعتی باید خود را با تغییرات پیرامون تطبیق داده تا بتوانند بقا و توسعه خود را تضمین کنند ، بی گمان هر سازمان یا واحد صنعتی بنابر بضاعت و جایگاهی که دارد سیاستی فراخور را بر می گزیند و سیستمی را جهت تحلیل و برنامه ریزی برای تحقق آینده مطلوب خود انتخاب خواهد کرد در این راستا می توان به سیستم کارت امتیازی متوازن اشاره نمود ، در سال 1992 توسط آقایان کاپلان[2]، نورتن[3] تدوین و منتشر شد ، اشاره کرد که با گذشت زمان  این سیستم تکامل یافت و اکنون به عنوان یک ابزار قدرتمند در دست مهندسان سیستم قرار دارد

سیستم کارت امتیاز متوازن  بر چهار رکن اساسی که در اکثر سازمانها وجود دارد پایه گذاری شده است ،  به عبارت دیگر بقا و توسعه یک سازمان را در تحلیل و برنامه ریزی بر روی این چهار رکن پایه گذاری  شده است

1- دیدگاه مالی  :  در این دیدگاه راهکارهایی جهت افزایش سودآوری و کاهش هزینه تولید شده محصول تاکید می شود و همچنین رضایت و سودآوری سهامداران و ذینفعان نیز در دستور کار قرار می گیرد

2- دیدگاه مشتری :  در ‌این دیدگاه در پی راهبردی است جهت افزایش تعداد مشتریان و همچنین در افزایش رضایت مشتریان به طوری که سازمان بتواند حداکثر سهم خود را از بازار برداشت کند

3 – دیدگاه فرایند داخلی  :  این جنبه به شناسایی و پایش فرایندهای داخلی سازمان می پردازد به طوری که تمام فرایندهای اداری، تولیدی و خدماتی آنالیز شده و بهترین روش را که منجر به افزایش رضایت عمومی انتخاب می گردد

 4 – دیدگاه رشد و توسعه : در این دید توجه ویژه ای به مهارتها و دانش فنی منابع انسانی خواهد شد ، به طوری که با تجهیز نیروی انسانی به دانش فنی روز و تجهیزات نوین درصد تحقق جنبه های دیگر تسهیل خواهد شد. (پیتر نورتن ، رابرت کاپلان[4] 2002 ، 48-41 )

    پس از طرح این چهار دیدگاه مسیر حرکت در یک سازمان مشخص است ،  اما برای اندازه گیری مسیر پیموده شده، نیاز به شاخصهایی است ، با استفاده از آن بتوان تغییرات را اندازه گیری کرد. در جنبه مالی می توان افزایش سود خالص را در سال به عنوان شاخص ،  در نظر گرفت و با اندازه گیری آن می توان درصد پیشرفت برنامه های واحد مالی را اندازه گیری نمود

در دیدگاه مشتریان می توان رضایت مشتریان را به عنوان شاخص ، اندازه گیری نمود ، افزایش تعداد مشتریان و مقدار خرید آنها در سال می تواند درصد پیشرفت برنامه ها در امور مشتریان را به ما نشان دهد

در قسمت فرآیندهای داخلی می توان در هر قسمت که تغییراتی صورت می گیرد، با اندازه گیری شاخص مربوطه مقدار آن را اندازه گیری کرد. از جمله کاهش زمان بارگیری قیر با استفاده از حمل و نقل ریلی که همگی قابل اندازه گیری هستند

درآخرین مورد یعنی رشد و توسعه ، تولید و فروش دو میلیون قیر به کشورهای آسیایی و کسب دانش و تجربه روز را به عنوان شاخص اندازه گیری در نظر گرفت. با اندازه گیری شاخصها درصد پیشرفت برنامه واحد رشد و توسعه اندازه گیری می گردد

پژوهشگر بر این باوراست ، که مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد ،کارت امتیازی متوازن صرفاً نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی رود بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی سازمان می باشد،که با هماهنگی فعالیتها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می سازد. مسائلی که پژوهشگر را برآن داشته که تحقیق حاضررا در این شرکت انجام دهد، ارزیابی جنبه ها و شاخصهای کارت امتیاز متوازن، که براساس استراتژی شرکت نفت پاسارگاد تدوین شده ،که در شکل1-1 از مدل اجرایی کارت امتیاز متوازن نشان داده شده است ( استیفان والتر 2000 ، 90 )[5]

 3-1- چهار چوب نظری

این تحقیق ریشه در مدیریت عملکرد دارد ، محور مباحث این تحقیق کارت امتیاز متوازن و چهار جنبه آن می باشد ،  برای این منظور ابتدا شاخصهای هر جنبه تعیین می گردد ، سپس شاخصهامورد بررسی و ارزیابی قرار میگیرند و در نتیجه وضعیت هر شاخص تعیین  و  با توجه به آن هرجنبه اولویت بندی خواهد شد

4-1- اهداف تحقیق

هر تحقیق برای دستیابی به منظور خاصی صورت می گیرد ، هدف خود را در قالب پرسش آغازی آشکار می سازد. در واقع هدف ، همان موضوع تحقیق است ، که معلوم می دارد چه چیزی را دنبال  می کند

هدف اصلی در این پژوهش عبارت است از بررسی وضعیت شاخصها وجنبه های کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد

5-1- سوالات تحقیق

با توجه به مدل اجرایی ارائه شده فرضیه های تحقیق که به صورت سئوال تحقیقی تدوین شده اند به شرح ذیل در نظر گرفته می شوند

1- وضعیت شاخصها در هر جنبه چگونه است ؟

2-کدام یک از جنبه های مطرح در کارت امتیاز متوازن در شرکت نفت پاسارگاد وضعیت مناسبی دارد ؟

6-1- ضرورتهای خاص انجام تحقیق

     تازگی و نوظهور بودن مبحث کارت امتیازمتوازن در جهان و بالاخص در کشور ما ایران ، عدم اهتمام و توجه کافی به مباحث نظری وعملی کارت امتیازمتوازن ، ناشناخته بودن برداشت های افراد از  اهمیت جنبه ها ، ، انجام این نوع بررسیها را ایجاب می کند

7-1 – واژه های خاص

 1-   کارت امتیاز متوازن BSC

رویکرد برای ارزیابی جامع عملکرد است که محوریت آن راهبرد سازمان را تشکیل
می دهد در این رویکرد راهبرد به اهداف قابل سنجش تبدیل شده و سیستمی جهت نظارت بر راهبرد در چهار منظر رشد و یادگیری ، فرآیند داخلی ، مشتری و مالی فراهم می آید
( شباهنگ ، 84 ، 2 )

 2-   جنبه

در یک کارت امتیازی آرمان  یا چشم انداز کلی در قالب چند جنبه تشریح می شود ، جنبه های متداول عبارتند از : جنبه مالی ، جنبه مشتری ، جنبه فرایند های داخلی و جنبه رشد و یادگیری برخی از سازمانها یک جنبه مجزای دیگر به نام جنبه منابع انسانی به کارتهای امتیازی خود اضافه می کنند .  ( سیمونس ، 1999، 23 )

 3-   شاخصها

شاخص ها شرحی فشرده از مشاهدات هستند ، که در قالب اعداد یا کلمات خلاصه می شوند . یک کارت امتیازی متوازن شامل شاخصهایی می شود که قادر است عوامل موفقیت بحرانی تر برای دست یابی به اهداف را به کار اندازد ، تعداد شاخصهای هر جنبه نباید خبلی زیاد باشد ( جیمزبه ، 2000، 12)

 4-   الگوی EFQM

    بنیاد مدیریت کیفیت اروپاEFQM  یک الگوی تعالی پایه گذاری کرده است ، که امکان محک زنی و خود ارزیابی را فراهم می سازد استفاده از EFQM  آمادگی خوبی برای کارت امتیاز متوازن ایجاد  می کنند ( نیلس گورن و جان روی ، 1999، 28)

 5-   مدیریت عملکرد

واژه ای که گاهی اوقات به نوعی از کنترل مدیریت اطلاق می شود ، که مبتنی است بر شاخصهای عملکردی که تقریباً متناظر با جنبه مالی کارت امتیازی و غالباً بر سود آوری به عنوان هدف اصلی یک واحد کسب و کار تاکید دارد ، به این خاطر در این نوع کنترل واحد های تابعه غالباً به شکل مراکز هزینه ،  مراکز درآمد یا مراکز سرمایه گذاری دیده می شوند

( باتلر ، 1997، 242)

 6-   اهداف استراتژیک

در یک کارت امتیازی ، چشم انداز در قالب چند هدف استراتژیک خاص تر-که معمولا در هر جنبه یکی و گاهی بیشتر است – بیان می گردد . این اهداف استراتژیک سازمان را در دستیابی به آرمانش کمک می کند ، از این استراتژیها تعدای عوامل بحرانی موفقیت و شاخص استقرار می شود . ( چانلر، 1962، 20)

 7-  مدیریت  استراتژیک

           این واژه گاهی اوقات به نوعی از کنترل مدیریت اطلاق می شود ، که می خواهد اهداف استراتژیک واحد های کسب کار را ، معمولا با ترکیب شاخصهای مالی و غیر مالی اداره کند ، کارت امتیاری متوازن به این دسته تعلق دارد . ( لارکر ، 1997، 294)

 8- راهبرد

کلیدی ترین عامل در فرایند BSC   است و تعیین می کند که سازمان کجا است و در آینده به کجا خواهد رفت ( نمازی ، 82، 5 )

 9-   ارزیابی عملکرد

فرایند ارزیابی پیشرفت در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده ، شامل اطلاعات کارایی که با آنها منابع به کالا ها و خدمات تبدیل می شوند ( نجفی ،85 ، 33)

1-2- مقدمه

با توجه به اینکه مدت زمان کوتاهی از تولد و شکوفایی مبحث کارت امتیاز متوازن میگذرد، اما اکنون کانون توجه بسیاری از کارشناسان و صاحبان صنعت و تفکر گردیده است، با عنایت به تنوع سیستمهای مدیریتی در حال حاضر مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار قدرتمند در دست کارشناسان سیستمی قرار دارد

مفاهیمی که در کارت امتیاز متوازن قرار دارد به چه دلیلی مورد استقبال کارشناسان قرار گرفت ؟

جواب این پرسش را باید در نگاه عمیق و کارشناسی که سازندگان این سیستم یعنی رابرت کاپلان[6]   و دیوید نورتن[7] به این مفاهیم داشته اند جستجو کرد با  نگاهی گذرا به مباحث کارت امتیاز متوازن می توان دریافت که هسته اصلی این سیستم برنامه ریزی استراتژیک است ، ولی این به تنهایی برای تحقق اهداف و آرمانهای یک سازمان کافی نیست، بلکه مدیریت و زیر ساختهایی را می طلبد که سازندگان این سیستم با این تفکر سیستم کارت امتیاز متوازن را طرح کردند،که پس از گذشت زمان کوتاهی تکامل یافته و تا اکنون گره بسیاری از مشکلات را گشوده است

مدل کارت امتیازی متوازن نگرش جدیدی جهت استراتژی در سازمان دارا می باشد و به دنبال اندازه گیری انگیزه ها در سازمان است، به عبارت دیگر مدل مزبور به دنبال پاسخگویی به آنست که اساسی چه کارهایی باید انجام شود و چه شاخصهایی باید مورد ارزیابی قرار گیرد، مدل [8]کارت امتیاز متوازن  بر مفاهیم اصلی در سازمان اشاره دارد و نخستین نشانه روی آن تأکید بر فرآیند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح سازمان و سپس ارزیابی میزان موففیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده میباشد تا آنجا که با گذشت زمان به یک سیستم مدیریت عملکرد کامل تبدیل شده است که هم در شرکتهای خصوصی و هم در شرکتهای دولتی و غیر انتفاعی قابل بکارگیری است ، در تدوین رساله فوق تلاش شده است  تا مجموعه حاضر به عنوان یک نمونه کامل پیاده سازی شده کارت امتیازی متوازن در ایران باشد

2-2-کارت امتیازی متوازن[9]

در اوائل دهه 1990 رابرت کاپلان[10] استاد دانشگاه بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیود نورتون[11] که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره ای kpmc بود طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت آمریکایی و مطالعه روشهای عملکرد در این شرکتها را آغاز کردند

کاپلان و نورتن اساتید دانشگاه هاروارد  ابداع کننده روش کارت امتیازی متوازن بودند و اولین کتاب آنها تحت عنوان Balaned score card درسال 1996 به چاپ  رسید و کارت امتیاز متوازن را به عنوان سیستم اندازه گیری عملکرد معرفی کردند .کارت امتیاز متوازن یک روش اندازه گیری عملکرد سازمان است که در آن استراتژی تدوین گردیده و برنامه عملیاتی رادر کلیه سطوح سازمان منتقل کرده و آنگاه درصد تحقق و اجرای برنامه ها اندازه گیری می کنیم و ابزاری برای کنترل استراتژی میباشد و نتیجه آن بازخوردهای استراتژیک میباشد

ولی در ابتدای بیان این تئوری ومطرح کردن مدل کارت امتیاز متوازن بیشترین تمرکز بر روی واحد مالی بود و از منظر مالی به برنامه ها و استراتژی های یک سازمان نگاه می شد ولی با گذشت زمان وتنوع سازمانهای مختلف و دربوته آزمایش قرار گرفتن مدل فوق نقاط ضعف آن به تدریج مرتفع گردید و درنهایت کاپلان و نورتن اعلام کردند برای انجام یک ارزیابی از عملکرد میبایست این عملکرد از چهار منظر مورد ارزیابی قرار گیرد.  ( پیتر نورتن[12] ،2002، 102 )

3-2-مزایای کارت امتیازی متوازن

1-   منظر  مالی[13]

2-   منظر  مشتری[14]

3-    منظر  فرآیندهای داخلی[15]

4-    منظر  یادگیری و رشد[16]

 با تامل در موارد عنوان شده می توان دریافت که دید فوق به صورت جامع کل سازمان را درنظر میگرد و باعث یکپارچگی میان طرحها شده، باتوجه به اینکه چهار منظر فوق یک رابطه پایدار با یکدیگر دارند می توان موارد فوق را جزو مزایای کلیدی کارت امتیاز متوازن برشمرد

–        ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی

–       یکپارچکی میان برنامه ها وطرحهای استراتژیک سازمان

–    تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح کسب کار

 –  شاخص گذاری و اندازه گیری میزان تحقق اهداف

با توجه به موارد ذکر شده کارت امتیازی متوازن که در اصل به عنوان چهارچوبی برای اندازه گیری عملکرد مالی و غیر مالی صنایع خصوصی ایجاد شده بود با گذشت زمان به یک سیستم مدیریت عملکرد کامل تبدیل شده که هم در شرکتهای خصوصی و هم در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی قابل استفاده است. در واقع تاکید این سیستم از اندازه گیری صرف عملکرد مالی و غیر مالی آن هم در صنایع خصوصی به مدیریت و اجرای استراتژی بنگاه منتقل شده است. ( پیتر نورتن[17] ،2000، 40 )

 کارتهای امتیازی متوازن دارای دو ویژگی متمایز هستند

– یکی قالب تقریباً ساده خودکارت امتیازی است که تعداد محدودی شاخص برای هر کدام از چهار جنبه فعالیت کسب کار به کار می رود (تعامل بامشتری، فرآیندهای داخلی کسب و کار، عملکرد مالی، توسعه و یادگیری)

–  دیگر آنکه جنبه ها وشاخصها بایدبه یکدیگر متصل باشند و یک ارتباط پایدار داشته باشند و فقط دراین صورت است که واژه متوازن به ظهور میرسد، تلاشهای ویژه ما برای یادگیری یا بهبود فرآیندها یا برای ارضاء بیشتر مشتریان باید بر پایه این واقعیت باشد که اینها موفقیتهای بعدی را به همراه خواهند داشت، در یک کارت امتیازی خوب پیوندها، منطق کسب و کار ما را نشان خواهد داد انتظار داریم انجام کارهای درست در زمان حال از چه طریقی پاداشهای بلند مدت را مهیا نمایند. به این صورت کارتهای امتیازی استراتژی را به کلمات ملموس و قابل درک برای کارمندان درهمه لایه های سازمان ترجمه کرده است

با توجه به آنچه که گذشت نمی توان تمام ارکان و اساس یک سازمان را در چهار جنبه ذکر شده دانست واین واقعیت که طبیعت سازمانها با هم متفاوت است واقعیتی انکار ناپذیر است. در بعضی موارد کارت امتیاز متوازن را با افزودن جنبه پنجم یعنی کارکنان یامنابع انسانی به کار می گیرند و یا سازمانهائی که جنبه ای با عنوان محیط یاشرکاء به کارت امتیازشان افزوده اند، ولی می توان جنبه پنجم را با اطمینان از عوامل زیر در چهار جنبه دیگر مستمر دانست

– اطمینان حاصل شود که شاخص کارکنان برای انعکاس نقش آنها در فرآیندهای سازمان، رشد و توسعه آن، روابط بامشتری و جنبه مالی لحاظ شده است

– به طور دقیق مشخص شود،محیط در این سازمان بخصوص به چه دلیل مهم است، اگر این امر موضوعی فرعی است واهمیت برجسته ای ندارد،  می توان آنرا در جنبه فرآیندها درنظر گرفت. اگر ادراک مشتریان یا تاثیرات محیطی که در اثر استفاده از محصولات سازمان ایجاد می شود موردنظر باشد شاخصهای مربوطه را می توان در جنبه مشتری گنجانید

شرکاء به همراه مشتریان در جنبه ای عمومی تر به عنوان روابط خارجی سازمان در نظر گرفته شود، برخی سازمانها بر آنچه که به اشکال گوناگون بنگاه گسترده یا سازمان مجازی خوانده می شود، تکیه زیادی دارند، اگر قضیه چنین باشد لازمست سازمان تصویری یکپارچه از مشتریان و شرکاء ارائه نماید،این روابط را باید همراه با هم به عنوان یک موجودیت اندازه گیری نمود و با آن کارکرد.  (پیتر نورتون و رابرت کاپلان، 2000- ص 170-167)[18]

4-2- دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان

بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از 500 واحد صنعتی صورت گرفت، بسیاری از مدیران ارشد واحدهای صنعتی از اجرای استراتژی در سازمانها رضایت نداشته ،که عمده ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطح بالای سازمان و عدم مشارکت اعضاء در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک میباشد و در تحقیقات بعدی دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیر بیان شد است

1-4-2- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت

استراتژی های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار میبایست با مشارکت و تعامل کارکنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد، از این رو تهیه و تدوین استراتژی های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم برخوردار نخواهد بود

2-4-2- موانع مدیریتی

سیستمهای و زیر ساختها مدیریتی در سازمانها جهت کنترل و هماهنگی فعالیتها و اقدامات تدوین شده است و میبایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد. لذا عدم تحقق این امر سازمانها را در مواجهه با تغییرات و تحولات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیتهای رقابتی میشود

5-2- موانع عملیاتی (عدم یکپارچگی)

در بسیاری از سازمانها فرآیند برنامه ریزی استراتژی انجام شده است ، این درحالی است که در فرآیند مذکور با یکدیگر مرتبط هستند و عدم توجه به این موضوع منجر به بروز موانع و محدودیتهائی جهت اجرای استراتژی سازمانی شده است . (رابرت کاپلان[19] ، 2000 ، 84 )

6-2- موانع کارکنان

عدم همراستایی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی وعدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی با اهداف و استراتژیهای سازمان موجب عدم تحقق استراتژی های سازمانی شده است و نتیجه استراتژی های سازمان در اجرا با مقاومت کارکنان مواجه می شود

عواملی که بدان اشاره گردید عمده ترین دلایل عدم اجرای موفقیت آمیز استراتژی در سازمانها میباشد و مدل کارت امتیاز متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه گردید

مدل کارت امتیازی متوازن نگرش جدیدی جهت استراتژی در سازمان دارا می باشد و بدنبال اندازه گیری انگیزه ها در سازمان است، به عبارت دیگر مدل مزبور به دنبال پاسخگوئی به آنست که اساساً چه کارهایی باید انجام شود و چه شاخصهائی میبایست مورد ارزیابی قرار گیرد، مدل کارت امتیاز متوازن بر مفهوم اصلی در سازمانها اشاره دارد، موضوع نخست تاکید بر فرآیند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح سازمان و پس ارزیابی میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده است

از مزایای تدوین استراتژی و هدف گذاری و اندازه گیری شاخصها بدین روش می توان موارد زیر را نام برد

1- شفاف سازی و بیان آشکار مفاهیم بیان شده در استراتژی های سازمان

2- شناسائی انحرافات عملکردی و برنامه ریزی جهت بهبود آن

3- ایجاد اجماع نظر درخصوص فعالیتهای اصلی وتشویق روحیه کارتیمی در افراد سازمان

کاپلان و نورتن[20] دریافتند که فرآیند تصمیم گیری در سازمانهای تحت تاثیر محدودیتها و پارامترهای مالی قرار داشته که دومورد از برجسته ترین آنها به شرح زیر میباشد

1-  نخست اینکه پارامترهای مالی روندها، عوامل و تصمیمات گذشته  سازمان را منعکس می سازد، که موجب ایجاد ارزش شده است و این عوامل و معیارها لزوماً موجب ایجادارزش برای سازمان در آینده نخواهد شد به بیانی دیگر سازمانها تنها بر عوامل ومعیارهائی که در گذشته موجب ایجاد ارزش در سازمان گردیده تمرکز نمایند و استفاده از شاخصهای مالی به تنهائی برای تصمیم گیری کافی نیست

2- دومین موضوع تصمیم گیری سازمانی، صرفاً براساس منافع کوتاه مدت، موضوعات طرحها میباشد که این امر و تصمیم گیری صرفاً بر اساس این شاخص، تهدیدی برای سلامت سازمان میباشد

جهت رفع مسائل و مشکلاتی که پیش از این بدان اشاره گردید، کاپلان ونورتن در مدل کارت امتیازی متوازن چهار دیدگاه را پیشنهاد دادند که به شرح زیر میباشد و مدل آن در شکل 1-2 نشان داده شده است.   (دیوید کاپران[21]  1996، ص 90-81)

 – دیدگاه مالی[22] : آیا سهام داران (ذینفعان) سازمان از عملکرد ما راضی هستند؟

– دیدگاه مشتری[23] : مشتریان چگونه به ما می نگرند؟

– دیدگاه فرآیند کسب و کار[24] : در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشیم

– دیدگاه یادگیری سازمان[25] : آیا همچنان می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریانمان ادامه دهیم؟

7-2- سیر تکامل کارت امتیاز متوازن

[1]-  Performance management

[2] -R.kaplan

[3]-D. norton

[4]- Robert kaplan piter Norton

[5] – Stefan valter

[6]- Robert kaplan

[7]- David Norton

[8]- Balanced score card

[9]- The Balanced score card

[10]- R.kaplan

[11]- D.norton

[12]- piter norton

[13]- Linacial Perspective

[14]- Customer Perspective

[15]- Internal Business Processer Perspective

[16]- Learning and growth Perspective

[17]- piter norton

[18] -Robert kaplan piter Norton[18]

[19]–Robert kaplan

[20]- Robert Kaplan , David Norton

[21]- David kaprun

[22] – Linan cial

[23]- Customer

[24]- Internal Bussines

[25]- Learning and grow

 

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

گزارش کارآموزی بررسی نقش مدیریت و مباحث کنترل پروژه در شرکت های ساختمانی

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 گزارش کارآموزی بررسی نقش مدیریت و مباحث کنترل پروژه در شرکت های ساختمانی دارای 92 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد گزارش کارآموزی بررسی نقش مدیریت و مباحث کنترل پروژه در شرکت های ساختمانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه گزارش کارآموزی بررسی نقش مدیریت و مباحث کنترل پروژه در شرکت های ساختمانی

تاریخچه :  
مقدمه  
مدیریت در هزاره سوم  
ویژگیهای حرفه‌ای بودن مدیران موفق  
شایستگی    انسجام    پایداری    انسان گرایی  
تعریف فعالیت  
توالی فعالیت ها  
فرایند تعریف فعالیت  
ورودی لازم برای تعریف فعالیت ها  
فرضیات  
الگوها  
نتایج حاصل از تعریف فعالیت ها  
مستندات تفصیلی  
ساختار شکست کار بهنگام  
فرایند تعیین توالی فعالیت ها  
-روش ترسیم شبکه های برداری  
-روش ترسیم شبکه های برداری  
-روش های ترسیم شبکه های احتمالی  
تکنیک ها و ابزار لازم در برآورد مدت زمان فعالیت ها  
ورودی لازم برای تهیه زمانبندی  
تکنیک ها و ابزار لازم در تهیه زمانبندی  
روش مسیر بحرانی  
تکنیک بازنگری و ارزیابی گرافیکی  
پیشی گزینی  
نتایج حاصل از تهیه زمانبندی  
زمانبندی پروژه  
باچارت  
مستندات تفصیلی  
برنامه مدیریت زمانبندی  
ورودی لازم برای کنترل زمانبندی  
زمانبندی پروژه  
گزارشات عملکرد  
برنامه اعتبارنامه PMP چیست ؟  
تعیین نمره قبولی  
شکل امتحان  
بهره وری  
قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :  
تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC  
علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار کار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC  
کنترل‌ کیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC  
ویژگیهای EPC  
پیشنهادات تحقیق :  

تاریخچه

شرکت فنی مهندسی هنداژ ساز (سهامی خاص ) دارای گریدر 3 ساختمان و مجوز انبوه سازی از سال 1371 فعالیت خود را آغاز نمده طرح و اجرای کلیه کارهای ساختمانی مسکونی –تجاری – صنعتی از اهم فعالیت های این شرکت  با کادر مجرب مهندسی و اجرای پروژه های عمرانی را بر عهده گرفته است و با سازمانها و دوایر دولتی مختلف همکاری داشته است . از جمله پروژه های اجرا شده و در حال اجرای این شرکت عبارتست از :وزارت علوم وتحقیقات،شرکت گاز استان مرکزی، واحد عمران نیروی انتظامی ، شرکت عمران شهر مهاجران، تعاونی مسکن ماشین سازی اراک، شهرداری منطقه 21 تهران

با توجه به صنعتی شدن ساختمان و جدایی از سنتی سازی هر پروژه نیازمند زمانبندی و مدیریت زمان و عملکرد و برآورد هزینه می باشد در نتیجه واحد برنامه ریزیز و کنترل پروژه نیز در این شرکت فعالیت خود را آغاز کرده . با شرکت کردن در سر مناقصه واحد برنامه ریزی شرکت ملزم می باشد تا با بررسی نقشه های اجرایی و شرایط پیمان نسبت به برآورد هزینه زمان و میزان توانایی شرکت در انجام پروژه بررسی کند و با در نظر گرفتن آن قیمت پیشنهادی را ارائه می دهد . در صورت برنده شدن در مناقصه دوباره واحد برنامه ریزیز شروع به فعالیت کرده و با گرفتن اطلاعات از وضعیت محل پروژه و امکانات مالی و انسانی نمودار شکست کار را ترسیم نموده و با توجه داشتن واحد موفق نسبت به برنامه زمانبندی دقیق و کامل با توجه به شرایط اقدام می کند از زمان شروع پروژه یک نفر ناظر کنترل پروژه بطور مستمر و هفتگی میزان پیشرفت کار و در صورت عقب بودن از برنامه دلایل را بررسی نموده و گزارش گرده و دوباره واحد برنامه ریزی شروع به از بین بردن موانع و به روز کردن برنامه می پردازد و تا پایان پروژه با مراحل اجرایی همراه خواهد بود

این برنامه ریزی صرفه جویی در هزینه و زمان خواهد بود

مقدمه

با توجه به اینکه کشور ما در گروه کشورهای در حال توسعه قرار گرفته لذا اجرای طرح های عمرانی مانند احداث سدها , پل ها , بزرگراه ها , برجها , آسمان خراش ها و ; نیز بنا به ضرورت و نیاز های روز افزون در حال افزایش است . احداث سازه ها بر اساس اصول و قوانین و آیین نامه های موجود علاوه بر دادن جلوه ای زیبا موجب احداث سازه هایی مستحکم و با دوام گشته است . مقاوم ساختن سازه ها در برابر زلزله نیز به نوبه خود بسیار جالب و ظریف       می باشد . وجود سازه های بتنی و فولادی سبب تنوع در نحوه ساخت سازه ها گشته است

 چگـونگی انجام ساخـتمانی کارها:

روشهای اصلی ساختن تسهیلات در زیر شرح  داده شده اند

1 ـ نیروی کار ساختمانی کار فرما ( انجام کار توسط خود کار فرما )

2 ـ مدیریت کارهای ساختمانی توسط کار فرما

الف ) استخدام اعضای خود سازمان برای انجام کار ( امانی )

ب ) انجام کار توسط پیمانکارهای جزء

3 ـ انجام کار توسط پیمانکار عام

4 ـ قرار داد کار ساختمانی از طراحی تا اجرا ، یا قرار داد طرح ـ ساخت (کلید در دست )

مفهوم کار ساختمانی به روش کلید در دست این است که کار فرمایی با موسسه ای قرار دادی را می بندد که طبق آن ، موسسه طرف قرار داد هم طراحی و هم ساختن تسهیلاتی را به عهده می گیرد که نیازهای خاصی را ( معمولاً از نظر اجرا یی ) بر آورده کند . چون هردو کار طراحی و ساخت را یک موسسه انجام می دهد مشکلات هماهنگی در کار را به حداقل می رساند و کارساختمانی می تواند قبل از کامل شدن طرح نهایی شروع شود

( در روشهای ساختمانی مرسوم، این امکان نیز وجود دارد که کار ساختمانی قبل از کامل شدن طراحی شروع شود . در این حالت قرار داد کار ساختمانی بر مبنای تأدیه هزینه خواهد بود. این روش ساخت را روش مسیر سریع می گویند . از معایب اصلی روش طرح ـ ساخت مشکل بودن ایجاد رقابت بین تامین کنندگان و پیچیدگی در ارزیابی طرحهای پیشنهادی آنهاست

5 ـ مدیریت حرفه ای کار ساختمانی

به کار گیری مدیریت حرفه ای ساختمانی برای ساخت تسهیلات نیز تا اندازه ای با روش ساختمانی مرسوم تفاوت دارد . در این حالت ، مدیریت ساختمانی مانند نماینده کار فرما عمل کرده و هر دو قسمت طراحی و ساخت پدیده تسهیلاتی مورد نظر را اداره می کند . کار فرما برای طراحی ، ساخت و مدیریت ساختمانی پروژه سه قرار داد جدا گانه می بندد. اتخاذ این شیوه در کارهای ساختمانی به دلیل ایجاد هماهنگی نزدیک بین کار طرا حی و کار ساختمانی امکان صرفه جویی در وقت و هزینه را ایجاد می کند

فصل دوم : مروری بر ادبیات موضوع ( پیشینه تحقیق )

مدیریت” به عنوان یک پدیده اجتماعی ضروری، در عصر کنونی چنان سیطره خود را بر عرصه های مختلف زندگی مردم تثبیت کرده که کمتر پدیده ای با چنین شتابی گسترش یافته است
“مدیریت” نه تنها در نظام مدرن و متمدن کنونی و در نتیجه تامین نیازهای بنیادین جوامع از لحاظ اقتصادی نهفته است، بلکه نشان دهنده ریشه های اعتقادی جوامع متعدد و نهایتاً مؤید نظریه امکان نظارت بر زندگی و معیشت انسان از طریق سازماندهی سیستماتیک منابع انسانی و اقتصادی است که عوامل انسانی ‌و اقتصادی را برای بهبود زندگی فردی و ‌اجتماعی متشکل می سازد
به سخن دیگر،” مدیر” باید دانش پژوه‌و درعین حال هنرمندی باشد‌ که‌ به سبب وقوفش بر دانش مدیریت و نیز تحت تاثیر ویژگی های فردی، بتواند با بهره گیری مطلوب و بهینه از کلیه امکانات موجود از قبیل: نیروی انسانی،اختیارات سازمانی، تجهیزات و سرمایه، سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعیین شده هدایت و رهنمون سازد. عملکرد یک سازمان کوچک (خانواده) ، یک مؤسسه متوسط (شرکت بازرگانی)، یک سازمان بزرگ (وزارتخانه) و ; حاصل تدابیر و راهبردهای مدیر یا مدیران آن سازمان است که بر مبنای دانش، تجربه، خلاقیت و ; مدیر اتخاذ می‌شود که باید پاسخگو هم باشد

با وجود پذیرش نقش مؤثر “مدیر” در جامعه و قبول این نکته که بروز مشکلات در هر سطحی ارتباط مستقیم با توانایی‌های مدیریت دارد، حرکت منطقی و اصولی برای رفع این مشکل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشکلات جدیدتری هستیم؟! مشکلاتی که معلول عوامل گوناگونی است که به اختصار به آن اشاره می شود

الف) فقدان معیار انتخاب مدیران: در حالی که در جامعه، حتی تزریق آمپول به بیمار به تخصص، آموزش و به مجوز نیاز دارد و در حالی که حتی یک دندانساز تجربی کاملا مجرب اجازه کشیدن یک دندان فاسد بیمار را ندارد و به طور کلی به رغم آنکه اشتغال در هر صنفی مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگیز است که واگذاری مناصب مدیریتی که می تواند موجب نارضایتی و نهایتاً بحران حاد اقتصادی و فرهنگی در‌هر سازمان شود، بدون ضابطه و‌نه بر اساس توانایی و شایستگی بلکه عمدتاً بر پایه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگی های خانوادگی و گروهی صورت می گیرد
ب) جابه جایی و حتی ارتقای مقام مدیران ناتوان و بد سابقه به جای مؤاخذه و برکناری: بارها دیده شده است مدیر یا مدیرانی که به دلایلی از جمله کسب نتایج بد و حتی لطمه زدن به سازمان که قاعدتا می بایست حداقل اگر محاکمه و مؤاخذه نمی‌شوند، برکنار شوند، به منصب دیگری گمارده شده و گاه این دور تسلسل ادامه می یابد

ج) پاسخگو نبودن مدیران: یکی از معضلات بی اعتنایی مدیران به مردم و در نتیجه در اولویت قراردادن منافع شخصی و گروهی بر مصالح عمومی است. به ندرت دیده شده است مدیری به لحاظ نتایج منفی کار خود یا بخشی از زیر مجموعه مستعفی شده و از مردم عذر خواهی کند و جالب اینجاست هنگام بروز یک حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مدیریتی بسیج می شوند تا ضمن دفاع از خویش و کارکنان زیر مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجی کنند و در صورتی که حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفی می کنند
د) خود محوری و منیت: برخی مواقع هنگام تعویض یک مدیر ارشد، به عنوان اولین واکنش!، مدیریت جدید به طرق مختلف اقدامات مدیر سابق را زیر سئوال برده و با آن مخالفت می کند و در همین حال تلاش می شود مدیران رده های پایین تر قبلی(بدون بررسی عملکرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدیر جدید عوض شوند. اقدامی که ضمن تضییع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزینه های قبلی و تحمیل هزینه های جدید برای اجرای طرح های مختلف مدیریت قبلی، لااقل عده ای از مسؤلین شایسته از گردونه خدمت خارج و نارضایتی بروز می کند

ه) گرایش به تملق و چاپلوسی: عامل مهم دیگری که در بروز مشکلات سازمانی دارای نقش عمده ای است، تقویت روحیه چاپلوس پذیری در مدیران است که متاسفانه این پدیده به دلیل ریشه های فرهنگی، در کوتاه مدت قابل رفع نیست. هر چند که دلیل اصلی اشاعه این گرایش، انتخاب و انتصاب مدیران غیرواجد شرایط و ضعیف است تا امکان حتی یک مخالفت کوچک در برابر تصمیمات مقام ارشد را نداشته باشند

نکته دیگری که در بحث مدیریت، حائز اهمیت است، شیوه یا سبک مدیریت است که ظاهرا کم‌تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگانی که مدیران موفق را در همه حال موفق ارزیابی می کنند، برای اداره مطلوب هر سازمان ضروری است که مدیری با ویژگی فردی خاص و یا در صورت امکان از مدیران دانش آموخته که قادر به تغییر سبک رهبری بر اساس تجارب و دانش علمی خود هستند، انتخاب شود. برای روشن شدن موضوع، قید چند مورد لازم است

نکته اول: ماهیت فعالیت هر سازمانی مدیریت ویژه خود را می طلبد و نمی توان مدیر یک سازمان با ماهیت کاری معین را در مؤسسه ای دیگر که ماهیت کاری متفاوتی دارد به کار گمارد
نکتـه دوم: برخی به اشتباه ، یکـی از ویژگی های مطلوب مدیـریت یعنی “قاطعیت” را با “خشونت” اشتباه گرفته و تصور می کنند چنانچه مدیر در برابر کوچکترین اظهار نظر انتقادی محکم برخورد کرده و فرد منتقد را مقهور و منکوب کند، آن مدیر، مدیر مقتدری است! در حالی که این مدیر ناآگاهانه، با تیشه کم تجربگی یا غرور بر ریشه سازمان می زند

نکته سوم: اگر ، تعریف مورد پذیرش اکثر قریب به اتفاق صاحبنظران این رشته که مدیریت را “انجام دادن کارها به وسیله دیگران” می‌دانند، محور بحث قرار داده و قبول کنیم که “هدایت” یکی از وظایف مدیر است، از این رو ‌باید بپذیریم هنگامی مدیر می تواند خودش‌ را اثر بخش بداند‌که انجام کارها به وسیله دیگران با میل‌و رغبت آنان انجام شود. زیرا لزوما هر مدیر موفقی، اثر بخش‌نیست.‌برای‌ مثال‌ چنانچه ‌مدیری ‌مصمم به تحقق هدفهای سازمان از طریق بهره‌گیری از “قدرت مقام” خود و ایجـاد رعـب و تـرس در کارکنان باشـد، ممـکن است به هدفهـای سازمان برسد و مدیری موفق تلقی شود
در حالی که اگر همین مدیر بتواند با بهره‌گیری از “قدرت شخصی” و با فراهم کردن محیطی مطلوب و ایجاد انگیزه، کارکنان را به صورت خودانگیخته به سمت هدفهای سازمان به حرکت در آورد، چنین مدیر موفقی، مدیر اثر بخش هم هست. تفاوت عمده میان ” مدیران موفق” و “مدیران اثر بخش” اینست که دسته اول تا زمانی که دارای قدرت (مقام) هستند کلامشان نافذ است و به دلیل نارضایتی و گاه خشم کارکنان، بروز اتفاقاتی مانند کم کاری، شایعه پراکنی، خرابکاری و ; بعید به نظر نمی رسد. چنین مدیرانی می باید دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار کارکنان و همکاران خود باشندکه همین امر موجب اشاعه جو بدبینی و عدم اعتماد در محیط سازمان می گردد
بنابراین برای انتخاب مدیران موفق و اثربخش رعایت نکات زیر باعث رفع تدریجی مشکلات مدیریتی و در غایت کمک به حل معضلات جامعه نیز می‌شود

الف) برای انتخاب و انتصاب مدیران، معیارهای عمومی و تخصصی تدوین گردد و طبق آن عمل شود. ب) محور اصلی معیارها، “شایسته سالاری” باشد. ج) برای ترویج روحیه مسؤولیت پذیری و پاسخگویی مدیران آیین نامه های ویژه ای تدوین گردد و بر اجرای آن نظارت شود. د) در کنار تشویق های رایج ، برخورد قاطع با مدیران متخلف و برکناری آنها صورت گیرد. ه) جابه جایی مدیران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گیرد. و سرانجام آنکه تعویض مدیران سطوح میانی حتی در صورت تعویض مدیران مافوق آنها، با دلیل و برهان انجام شود

نظریه مک کله لند درباره انگیزش

یکی از وظایف مدیر ایجاد انگیزش در کارکنان است. برای این کار مدیر باید عوامل انگیزش کارکنان را بشناسد

 مک کله لند توجه به نیازهای زیر را عامل افزایش انگیزش کارکنان می داند
1 – نیاز به کسب موفقیت؛

2 – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران؛

3 – نیاز به کسب قدرت

 یکی دیگر از عوامل انگیزش پاداشهای مادی است اما مک کله لند می گوید مردم پاداشها را رد نمی کنند.اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. اشخاصی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است چه خصوصیاتی دارند؛

اهل بردوباختهای سنگین نیستند، به شانس اعتقاد ندارند، این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده و یا بسیار سخت اجتناب می کنند، این افراد به دنبال انجام کارهای هماورد طلب هستند و به کارهایی که خود شخص مدیریت آن را به عهده داشته باشد روی می آورند. این افراد وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا کارها را بهتر انجام دهند. مک کله لند می گوید می توان نیاز به کسب موفقیت را به افراد آموزش و کارایی پرسنل را افزایش داد

سازمانها به وسیله تغییرات رفتاری افراد تغییر می کنند، هرچند افراد تغییر را دوست ندارند اما پویایی جزء ماهیت کار است. بااین حال، تغییرات مورد نیاز سازمانی در استراتژی و ساختار، کلیدهای تحریک افراد هستند. تحقیقات روانشناسی وجود سه کلید احســاسی را تایید می کنند که عبارتند از سائق های تحریک، دانش و انگیزه که حدود 80 درصد از انسانهای باهوش از نظر ذهنی و کم هوش، رفتارشان به این سه عامل بستگی دارد

یکی از وظایف مدیر در یک محیط کاری، این است که باعث انگیزش کارکنان شود. اما انگیزش در تمرین و تئوری کاری مشکل است و فهمیدن آن سخت است. برای اینکه بدانیم چگونه می توانیم انگیزش را در افراد افزایش دهیم باید طبیعت و خوی انسانی را ابتدا بشناسیم و مشکلات انسان را بفهمیم. اگر کسی بخواهد مدیریت و رهبری سازمانی را برعهده داشته باشد باید عوامل انگیزش را بشناسد. به خاطر اهیمت این موضوع دانشمندان زیادی بر روی آن کار کرده اند از قبیل : (تئوری Y داگلاس مک گرگور)، فدریک هرز برگ (تئوری دوعاملی بهداشت، انگیزش)، التون مایو (تحقیقات هاتورن)، کریس آرگریس، رنسیس لایکرت و دیوید مک کله لند (انگیزش کسب موفقیت) که از میان این دانشمندان به شرح مختصری از نظریه های مک کلــــه لند می پردازیم
تئوری پیداکردن نیازها

بعضی از نیازها از مشاهدات و تجربیات زندگی به دست آمده اند

1 – نیاز به کسب موفقیت: تلاش برای انجام دادن بعضی کارهای مشکل و رسیدن به موفقیت؛
2 – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران: به شکل روابط بسته با اشخاص و ایجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛
3 – نیاز به کسب قدرت: برای کنترل دیگران یعنی دیگران را وارد کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند

نیاز به کسب موفقیت ایجاد ارتباط با دیگران و نیاز به کسب قدرت تقریباً 80 درصد نیروی محرک و انگیزش تمام افراد است

قبل از نگاه کردن بیشتر به مسائل موفقیت، ایجاد ارتباط با دیگران و قدرت لازم است نکاتی مورد توجه قرار گیرد. هرکس می تواند این سه محرک را در درجات مختلفی داشته باشد
محرکهای یکسان برای افراد مختلف رفتارهای متفاوتی به دنبال دارد. درواقع مردم فکر می کنند تصویرهای ثابت و مشخص معانی یکسانی برای افراد مختلف دارند در صورتی که چنین نیست
مک کله لند بیان می کند که تعدادی از این عوامل که توضیح داده شده از طریق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما این افرادی که نیاز به کسب موفقیت شدید دارند چه می کنند؟
کسانی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است اهل قمار و بردوباختهای سنگین نیستند، به هیچ وجه دوست ندارند که در فرایند موفقیت شانس بیاورند. آنها ترجیح می دهند با مسائل و مشکلات روبرو شوند و به جای اینکه نتیجه کار را به حساب شانس بگذارند مسئولیت آن را شخصاً به عهده بگیرند. اما باید به این نکته توجه کرد که این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده که موفقیت آن صددرصد است و یا کارهای بسیار سخت که امکان موفقیت پایین است اجتناب می کنند
افرادی که در خود به شدت احساس نیاز به پیشرفت می کنند اگر چنین بپندارند که مسئولیتی را که قبول می کنند احتمال موفقیت در آن 50 درصد باشد نهایت سعی خود را خواهند کرد و کار مزبور را به بهترین شکل انجام خواهند داد. و این افراد از کارهایی که جنبه شانس دارد متنفرند. زیرا موقعیتی که در سایه شانس به دست آید هیچ لذتی برای آنها به دنبال نخواهد داشت. این افراد بیشتر به دنبال انجام کارهایی هستند که در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابینز – رفتار سازمانی)
پاداشها و برانگیختن میل به موفقیت مردم

یکی دیگر از خصوصیات میل به موفقیت مردم این است که به نظر می رسد آنها بیشتر نگران موفقیت شخصی باشند تا پاداش آن موفقیت. افراد پاداشها را رد نمی کنند اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. مردم از خود پیروزی یا حل کردن یک مشکل لذت بیشتری می برند تا اینکه به خاطر آن پاداش یا پول بیشتری دریافت کنند

پول برای انگیزش مردم یک ارزش اولیه است و این برای آنها معنی ارزیابی کردن فرایندها و مقایسه موقعیت آنها با دیگران را فراهم می کند و معمولاً مردم پول را برای مقام یا حمایت اقتصادی جستجو نمی کنند

بازخورد: تمایل مردم برای نیاز به کسب موفقیت است تا در بازخورد واقعی نتایج کارها موقعیت خود را بیابند و یک موفقیت شخصی به دست آورند. بنابراین، افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است بیشتر به کارهای فروشندگی و یا کارهای خصوصی که خود شخص مدیریت کار را برعهده داشته باشد روی می آورند. به علاوه طبیعت بازخورد واقعی برای برانگیختن مردم مهم است. در پاسخهایی که این افراد به سوالهای پیرامون کارشان داده اند مشاهده می شود که این افرادعلاقه ای به توضیح خصوصیات شخصیتی خود ندارند. افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها زیاد است می خواهند واقعیت را بدانند و بازخورد نتایج را ببینند. چرا افرادی که انگیزه کسب موفقیت در آنها بیشتر است عملکرد بهتری دارند؟

مک کله لند اینگونه بیان می کند چون آنها معمولاً وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا اینکه چگونه کارها را بهتر انجام دهند. در حقیقت او فهمید هرکجا که فکر بهتری برای انجام کار باشد عملکرد بهتری اتفاق می افتد

مثالها: دانشجویان دانشگاه که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است معمولاً نمره های بهتری از دانشجویان ضعیف تر می گیرند. کسانی که تمایل به کسب موفقیت بیشتری دارند با تشویق کردن، عملکرد بهتری از آنها سر می زند چون آنها همیشه سعی در بهترکردن امور محوله دارند
شرکتهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار دارند سریعتر رشد می کنند و بازده و سود بیشتری دارند و حتی مک کله لند تحلیلهایش را از این هم بیشتر توسعه داده و معتقد است در کشورهایی که تعداد افراد با انگیزه کسب موفقیت، بیشتر است رشد اقتصادی ملی بیشتری دارند. آیا این مهارت آموختنی است؟

آیا می توانیم انگیزه نیاز به کسب موفقیت را به مردم آموزش دهیم؟ مک کله لند در حال قانع کردن دیگران برای پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقیقت او مشغول توسعه برنامه های آموزشی برای افرادی بود که می خواستند میل به کسب موفقیت را افـــــزایش دهند او همچنین برنامه هایی مشابه را برای قشرهای دیگر جمعیت توسعه داد

انگیزه مردم در کسب موفقیت: انگیزه افراد در کسب موفقیت می تواند ستون اصلی اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مدیران چه می توان گفت؟ همان طور که می دانیم افرادبا میل زیاد به کسب موفقیت، دارای شخصیتهای تولیدکننده هستند. اما هنگامی که آنها مستقل کار می کنند، بهتر کار می کنند تا هنگامی که کار گروهی انجام می دهند. هنگامی که کاری را خوب انجام می دهند میل دارند تا دیگران هم مثل آنها عمل کنند. در نتیجه بعضی وقتها این کمبودها باعث می شود تا دیگران تولید و عملکرد آنها را سرکوب کنند و مانع از به حداکثررساندن پتانسیل آنها شوند. امروزه نیاز است که میل به کسب موفقیت کارکنان افزایش داده شود اما هنوز بسیاری از مدیران فقط به فکر افزایش مهارت کاری پرسنل هستند. یک مدیر خوب بودن کافی نیست و مدیر باید تاثیرگذار باشد. مک کله لند به این نتیجه رسید که برانگیختن میل به کسب موفقیت مردم مثل خانواده هایی است که انتظارهای بیشتری نسبت به توانائیهای فرزندانشان دارند. والدین از فرزندانشان در سنین بین 6 تا 8 سالگی توقع دارند در بعضی کارها از خود استقلال نشان دهند و کارهایی را بدون کمک انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدین این توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدین بچه ها را سرکوب می کنند و شخصیت این کودکان توسعه پیدا نمی کند و این احساس را به بچــه ها می دهد که آنها را نمی خواهند و آنها بی عرضه اند . در حالی که آنها هنوز برای این استقلال آمادگی ندارند و به عکس اگر بیش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گیرند این بچه ها وابستگی زیادی به والدینشـان پیدا می کنند و همیشه منتظـر مـــی مانند تا والدین برایشان تصمیم بگیرند

مدیریت در هزاره سوم

 

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید